Os últimos anos marcam um ponto de virada para os profissionais de T&D. Pela primeira vez na história do mundo corporativo, cinco gerações convivem no mesmo ambiente de trabalho.
Junto a esse momento histórico, a inteligência artificial (IA) redefine funções e a lógica skill-based substitui a ênfase em diplomas por competências e habilidades práticas e aplicáveis.
Esse cenário exige que o T&D se torne um ecossistema vivo, capaz de responder rapidamente às transformações do mercado e às estratégias do negócio. Como destaca Raquel Moraes, Head de Design da Afferolab, “o grande desafio está em como o aprendizado vai acompanhar tudo isso, de forma personalizada e estratégica.”
Para encontrar possíveis respostas, este artigo vai falar sobre como o planejamento de T&D em 2026 deve buscar novas soluções e caminhos para não cair no ostracismo e se tornar uma área chave e estratégica às empresas.
O mercado de trabalho de 2026 será marcado por incertezas e mudanças profundas. A inteligência artificial já é realidade, mas ainda está em fase de amadurecimento: não sabemos ao certo qual será a velocidade de adoção da tecnologia nem, quais funções ela substituirá (seja parcial ou totalmente). O certo é que nenhum plano de T&D pode ignorar esse cenário.
Além disso, já vivemos uma virada skill-based, como mostra a pesquisa que realizada pela Afferolab. Cada vez mais, empresas têm valorizado competências e habilidades comprovadas , observamos isso até mesmo em processos seletivos, onde empregadores olham menos para os diplomas e mais para as habilidades comprovadas, seja em hackathons, cases ou/ experiências práticas.
Para Raquel, esse movimento pressiona ainda mais o T&D a evoluir de treinamentos pontuais para ecossistemas de desenvolvimento que acompanham as demandas reais do negócio.
Outro fator decisivo é a diversidade geracional: cinco gerações atuam no mesmo ambiente de trabalho, dos Baby Boomers à Geração Alpha (sim, eles já podem ser jovens aprendizes desde 2024). Cada uma com necessidades, expectativas e gaps distintos, o que exige programas desenhados de forma personalizada e intencional, considerando desde a liderança sênior até jovens aprendizes.
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O papel do RH e do T&D, portanto, explica Raquel, é se posicionar estrategicamente: sair da lógica de “tirar pedidos” e assumir a função de designer do ecossistema de aprendizagem, conectando T&D à estratégia do negócio e à transformação cultural que a tecnologia traz.
Programas longos perdem relevância diante da velocidade da mudança. O foco estará em capacitações rápidas, aplicáveis no dia a dia e que podem ser recicladas constantemente.
Isso não significa que devemos parar de fazer Programas de Lideranças ou de Trainees que durem muitos meses, mas que precisamos oferecer também possibilidades de desenvolvimento assim que o desafio surge – seja ele de soft skill ou de hard skill.
Precisamos olhar para dois grandes sistemas: o aprendizado estrutural de competências que serão a fundação para aplicação de novos conceitos e habilidades – que podem e devem ser desenvolvidas fora de treinamentos formais também - e o aprendizado como "life long learning", que faz parte do dia a dia e pode ocorrer em ciclos curtos conforme a necessidade de desenvolvimento.
Treinamentos sozinhos não transformam culturas (e muito menos pessoas). O mundo skill-based exige combinações entre treinamentos formais, mentorias, experiências práticas e uso de tecnologias que favorecem a personalização da jornada em ecossistemas que geram encontro entre as necessidades de negócio e os interesses de desenvolvimento das pessoas.
Dados geram decisões mais claras. O uso de dados continua em alta, agora também com foco em ciclos curtos de coleta (por exemplo, avaliações em pulso, engajamento por geração, indicadores de produtividade). Essa lógica será essencial para identificar gaps de forma dinâmica, encontrar problemas rápido e orientar decisões.
Agentes de IA integrados a plataformas LMS e LXP vão oferecer recomendações personalizadas, mas ancoradas no conteúdo proprietário das empresas, reduzindo riscos de dependência e garantindo curadoria confiável.
Hoje, por exemplo, não basta desenvolver pensamento crítico de maneira genérica: é necessário também aprender a validar informações em um mundo onde a IA gera conteúdos que podem parecer reais, mas não são. Uma competência essencial será justamente a de identificar o que é confiável e o que não é, seja um vídeo manipulado ou uma resposta produzida por ferramentas como o ChatGPT.
Burnout clássico e o chamado “burnout do tédio” (tarefas repetitivas e sem sentido) serão desafios crescentes. O T&D e o RH precisam incluir estratégias de bem-estar como parte integral do planejamento.
Segundo dados da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt), cerca de 30% da população economicamente ativa sofre com a síndrome de burnout. Esses números colocam o Brasil na segunda colocação no ranking mundial de casos da doença.
A coexistência entre vínculos tradicionais (CLT) e formatos flexíveis ou por projetos está mudando a relação entre times de trabalho. Isso exige pensar em como realizar onboardings culturais desses times e também planos de T&D adaptáveis a trabalhadores fixos, temporários e freelancers.
Construir um plano de T&D eficaz em 2026 exige criar um ecossistema de aprendizagem conectado à estratégia do negócio e capaz de se adaptar rapidamente a novas demandas. Para isso, algumas etapas são fundamentais:
O primeiro passo é compreender profundamente a estratégia, as metas e os desafios da organização. Raquel lembrar que o T&D não pode atuar no vácuo, ele deve estar diretamente ligado às prioridades do negócio, seja aumentar produtividade, acelerar inovação ou preparar a empresa para novas tecnologias.
Raquel ainda destaca:
A lógica de avaliações anuais já não atende à velocidade das mudanças. Em 2026, o mapeamento de gaps precisa ser recorrente, utilizando avaliações em pulso, dados de desempenho e feedback contínuo das lideranças. O objetivo é identificar lacunas de competências em tempo real, tanto técnicas (hard skills) quanto comportamentais (soft skills), permitindo ajustes rápidos na trilha de aprendizagem de cada colaborador.
A ascensão da IA e o movimento skill-based ampliaram a lista de competências desejadas, mas tentar abraçar todas é um erro. O segredo está em priorizar considerando três dimensões: impacto no negócio, urgência e viabilidade orçamentária. Essa priorização evita a dispersão em longas listas de habilidades e garante foco naquilo que realmente gera vantagem competitiva.
Em vez de apostar somente em programas longos e pouco aplicáveis, o planejamento deve trazer também formatos curtos, práticos e adaptáveis a realidade do dia a dia: treinamentos modulares, mentorias estruturadas, simulações, job rotation, microlearning e uso de agentes de IA para personalização.
Raquel ressalta que o desenho da experiência deve considerar tanto as características geracionais quanto o momento de carreira do colaborador, garantindo relevância e engajamento. Aprendizado não pode ser uma agenda paralela, mas precisa estar presente na rotina de trabalho.
Raquel crava que nenhum plano de T&D prospera sem o engajamento da liderança. São os líderes que identificam gaps no dia a dia, reforçam a aplicação do aprendizado e traduzem iniciativas para a cultura organizacional. Em 2026, com a convivência de até cinco gerações no mesmo ambiente de trabalho, os líderes também terão papel de mediadores intergeracionais, ajudando a alinhar expectativas e estilos de trabalho.
Por fim, Raquel aponta ser indispensável criar mecanismos de governança e métricas claras. Isso inclui definir indicadores que não se restringem à taxa de conclusão de cursos. Ela aponta como central conseguir acompanhar o impacto em produtividade, engajamento, retenção de talentos e performance das equipes.
A mensuração contínua permite ajustes ágeis e dá ao RH evidências concretas para dialogar com o C-Level sobre o valor estratégico do treinamento e desenvolvimento.
Em resumo, o planejamento de T&D para 2026 deve ser estratégico, ágil e mensurável, capaz de equilibrar necessidades de curto prazo com a construção de competências críticas para o futuro.
Raquel ressalta a necessidade de fugir da ideia de ‘criar um programa de liderança ou oferecer um treinamento de Excel’.
O RH, explica Raquel, tem de olhar para o ecossistema de aprendizagem como um todo. Caso isso não aconteça, a área corre o risco de não atender às diferentes necessidades da organização. “O gestor pode até identificar demandas específicas da sua equipe e ser um catalisador de novas ferramentas ou conhecimentos técnicos, mas cabe ao RH/T&D assumir o papel estratégico de dono desse ecossistema”, aponta.
A partir disso, a construção de um planejamento de T&D para 2026 precisa considerar:
O ponto de partida é ter um mapa claro de competências críticas para o negócio. Esse mapa deve ser atualizado constantemente, acompanhando tanto tendências externas (novas tecnologias, mudanças no mercado e gerações) quanto necessidades internas. A lógica skill-based ajuda a empresa a focar no que realmente impulsiona desempenho: as habilidades que entregam valor direto ao negócio.
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Cada ação de T&D precisa ter uma linha de contribuição explícita para as metas organizacionais. Isto é, o treinar passa ao largo do “porque é importante” e se determina a partir do impacto na produtividade, inovação, engajamento ou retenção. Esse olhar reforça o papel estratégico do RH e fortalece a posição de T&D como vantagem competitiva.
A tecnologia é peça central para operacionalizar o plano. Plataformas LMS+LXP oferecem gestão estruturada e experiências personalizadas de aprendizagem; a inteligência artificial amplia a curadoria de conteúdo e a personalização; e os dashboards de métricas em tempo real permitem acompanhar evolução, engajamento e impacto de cada iniciativa. Essas ferramentas tornam o plano ágil, escalável e conectado a dados.
O aprendizado não pode ser visto como uma atividade "a mais", ele é parte da jornada profissional e precisa trazer resultados para o indivíduo e para a organização.
Logo, o planejamento deve estar vinculado a planos de carreira, com oferta de soluções para diversos momentos profissionais. Além disso, é necessário também reconhecer quem se dedica ao aprendizado contínuo, permitindo que o colaborador enxergue o impacto direto desse aprendizado em sua trajetória.
Outro ponto essencial é a capacidade de adaptação. O planejamento de T&D precisa prever mecanismos de revisão e atualização constantes, já que competências críticas podem mudar em meses, principalmente, com a aceleração da IA e a entrada de novas gerações no mercado. Planos rígidos rapidamente se tornam obsoletos.
Na prática, a lógica é planejar a curto prazo aliada a uma visão de longo prazo e ser flexível com os planos a curto e médio prazo, de acordo com a necessidade do negócio. É um equilíbrio desafiador, mas necessário.
Evitar os principais erros no planejamento de T&D em 2026 passa por três chaves:
Para Raquel, quando o RH e T&D têm uma postura consultiva e conseguem alinhar engajamento das lideranças, o plano deixa de ser uma formalidade e se torna um diferencial competitivo.
Para alcançar esse objetivo é essencial observar:
Um dos erros mais frequentes é desenhar programas iguais para públicos muito diferentes. Raquel destaca ser ineficaz, em um mercado que terá até cinco gerações convivendo no mesmo ambiente de trabalho, falar com um profissional da Geração X da mesma forma que com um Geração Z.
O resultado de planejamentos assim é o baixo engajamento, baixa capacitação e impacto direto em comunicação entre colaboradores, turnover entre outros problemas.
Outro erro é o acúmulo de dados sem foco. Algumas empresas chegam a mapear centenas de habilidades técnicas sem conseguir priorizar o que realmente importa. O risco é se afogar em dados sem conseguir gerar impacto concreto.
O que era ótimo ontem talvez não funcione hoje. Se as transformações aceleram em ritmo de PG (progressão geométrica), os planos de T&D não podem ser desenvolvidos em PA (progressão aritmética), pois além de não acompanhar a realidade do mercado, se tornam obsoletos aos olhos dos colaboradores.
Raquel destaca para esse novo mundo, planejar grandes programas sem espaço para revisão, apostando em conteúdos que podem perder relevância em meses é puro desperdício de recursos.
Raquel aponta ser um erro estrutural presente em muitas empresas o RH que atua como “tirador de pedidos”, respondendo a solicitações pontuais sem olhar para o ecossistema como um todo.
Raquel destaca um ponto crítico: a média liderança tem sofrido com pressões de cima e de baixo, muitas vezes entrando em burnout e se distanciando do papel de desenvolvedora de equipes. Ignorar esse público compromete qualquer plano de T&D.
Como evitar: incluir a liderança média como parceira ativa do desenvolvimento, oferecendo suporte, clareza de expectativas e treinamentos voltados a engajamento, gestão de pessoas e comunicação intergeracional.
O futuro do T&D em 2026 não está em programas prontos ou pacotes fechados, mas em ecossistemas vivos de aprendizagem, capazes de evoluir na mesma velocidade que o mercado.
Isso significa abandonar a lógica de treinamentos pontuais e abraçar uma visão integrada, onde reskilling, upskilling, personalização e tecnologia se combinam em jornadas contínuas de desenvolvimento.
Nesse admirável mundo novo, o RH deixa de ser executor de demandas e assume o papel de estrategista do capital humano, responsável por traduzir as metas do negócio em planos de desenvolvimento claros, personalizados e mensuráveis. O RH que conseguir ocupar esse lugar se tornará protagonista da transformação organizacional.
O caminho, porém, não precisa começar com grandes saltos. O conselho prático é começar pequeno, mas de forma intencional: escolha um programa-chave, conecte-o a indicadores concretos (como produtividade, engajamento ou vendas) e comprove o impacto. Em seguida, amplie o modelo para outras áreas e comunique os resultados de forma estruturada ao C-Level. É essa construção, passo a passo, que aproxima o RH da mesa de decisão.
A partir desse novo momento, o T&D deve mostrar como cada iniciativa muda a forma como a organização entrega valor. A vantagem competitiva surge quando a empresa entende que investir em aprendizagem não é um custo, mas um acelerador estratégico, capaz de preparar líderes, engajar equipes e manter o negócio relevante em meio a transformações constantes.
Como resume Raquel Moraes:
Para o RH que sente que ainda está longe dessa realidade, é preciso começar com passos de formiga: identificar onde o investimento gera mais resultado, medir impacto e mostrar esses resultados pouco a pouco. É assim que o RH se aproxima da mesa de decisão e transforma o planejamento de T&D em uma verdadeira vantagem competitiva.
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