O mercado de trabalho vive um período de transformações profundas: da ascensão do modelo skill-based à aceleração da inteligência artificial, passando pela convivência inédita de cinco gerações no mesmo ambiente corporativo.
Para entender como essas mudanças impactam líderes, equipes e o papel estratégico do RH, conversamos com Raquel Moraes, Head de Design da Afferolab.
Na entrevista, Raquel compartilha insights sobre os principais desafios e oportunidades do futuro do trabalho e traz reflexões sobre desenvolvimento de competências, personalização do aprendizado, e da necessidade de reposicionamento do RH/T&D como área central na estratégia organizacional.
O conceito de skill-based está cada vez mais presente e valorizado. Hoje, observa-se uma tendência de avaliar o trabalho pelas habilidades.
Esse novo olhar já impacta processos seletivos, em que se olha menos para o diploma e mais para as habilidades práticas, que podem ser comprovadas a partir de hackathons, cases e experiências aplicadas.
A inteligência artificial já está inserida no mercado e veio para ficar, mas ainda existe incerteza sobre como ela vai evoluir.
Estudos mostram que ela automatiza tarefas mais básicas, mas seu uso tende a ser para complementar trabalhos. E isso exige um conjunto de habilidades (set skills) diferentes das que as pessoas estão sendo formadas.
No Brasil, existe um gap significativo entre a formação acadêmica e as competências demandadas pelo mercado, especialmente em profissões mais tradicionais ou científicas.
Por exemplo, universidades públicas formam cientistas com forte pensamento crítico, mas, muitas vezes, há dificuldade em aplicar esse conhecimento de forma prática no ambiente de trabalho.
Esse desafio não é exclusivo do Brasil; em outros países, como os Estados Unidos, ele já é observado há muitos anos. A questão também se aplica a áreas com fundo mercadológico, como comunicação, design e administração, onde cada vez mais se percebe a necessidade de alinhar a formação acadêmica às demandas do mercado.
Além disso, competências relacionadas à relação intergeracional estão se tornando essenciais. Pela primeira vez, o mercado de trabalho terá cinco gerações convivendo simultaneamente: Gen Alpha, Gen Z, Millennials, Gen X e Boomers.
Com a aposentadoria cada vez mais tardia, essa convivência se intensifica, exigindo habilidades de colaboração e integração entre diferentes perfis.
É importante considerar que as gerações mais novas, como a Gen Z, tiveram experiências educacionais diferentes, muitas vezes remotas, enquanto as gerações mais velhas começaram a carreira presencialmente. Essa diversidade de vivências gera desafios de integração e comunicação que precisam ser endereçadas pelo desenvolvimento de habilidades socioemocionais e de colaboração.
O aprendizado nas empresas precisa focar em upskilling e reskilling das habilidades críticas que vêm sendo discutidas há anos e que estão se moldando cada vez mais de acordo com as novas tecnologias.
Hoje, é essencial entender como utilizar ferramentas de inteligência artificial de forma correta. Então, a gente precisa olhar para o desenvolvimento de habilidades, que sim expandam o pensamento crítico, mas, principalmente, ajudem a identificar informações falsas e avaliar a veracidade de dados gerados por IA.
Por exemplo, ao usar o ChatGPT, é preciso questionar se o que ele devolve faz sentido, checar as fontes e validar as informações.
Esse novo momento dá ainda mais importância às soft skills. Muitas tarefas técnicas podem ser automatizadas, mas é necessária a capacidade de interpretação, julgamento e refinamento.
No marketing e design, por exemplo, o ChatGPT pode executar tarefas básicas, mas o conhecimento humano é indispensável para validar e ajustar os resultados. A IA funciona como um “estagiário digital”: faz o trabalho braçal, mas não substitui a experiência e o discernimento humano.
Algumas gerações ainda não desenvolveram determinadas habilidades sociais essenciais para o trabalho.
Por exemplo, a Gen Z apresenta lacunas em competências interpessoais, embora já existam líderes dessa geração atuando nas empresas. Apesar de muitos jovens da Gen Z não buscarem posições de liderança, eles estão assumindo responsabilidades importantes.
Isso nos leva a um ponto crítico para o planejamento: é preciso considerar as necessidades de cada geração ao desenhar programas de desenvolvimento.
Um programa de liderança aplicado da mesma forma para Millennials e Gen Z provavelmente não terá o mesmo impacto. A personalização geracional é essencial, considerando que as diferenças entre gerações estão se tornando mais acentuadas.
Além disso, a diversidade geracional nas empresas exige atenção a diferentes tipos de necessidades de aprendizagem:
Outro desafio importante é a motivação dessas gerações. A Gen Z, por exemplo, possui menos visão de futuro devido às experiências vividas pelos Millennials, que enfrentaram frustrações e promessas não cumpridas. Isso exige estratégias de aprendizagem que combinem competências técnicas, digitais e socioemocionais de forma personalizada.
Para o RH, o desafio é compreender a composição geracional da força de trabalho e adaptar programas de desenvolvimento:
O RH precisa se posicionar em um espaço estratégico dentro das empresas. Essa demanda já existe há alguns anos, mas se intensifica com a necessidade de estratégias estruturadas de T&D.
A oferta de treinamentos isolados, como um curso de Excel ou um programa de liderança, deixou de fazer sentido. É preciso ter uma visão do ecossistema de aprendizagem e identificar todas as necessidades de forma integrada.
O gestor de área, muitas vezes, percebe a necessidade da equipe e pode atuar como catalisador do aprendizado, mas cabe ao RH/T&D ter a responsabilidade estratégica de analisar o ecossistema completo. Isso inclui:
Essa análise estratégica permite ao RH/T&D planejar deslocamentos e ajustes na força de trabalho, como ocorreu em casos de implementação de IA em grandes empresas. Essa análise estratégica garante que o impacto seja positivo e que novas oportunidades de trabalho sejam criadas.
Além disso, o RH/T&D precisa estar atento à transformação digital e cultural, trabalhando em conjunto com áreas como TI, compliance e LGPD. Uma estratégia de letramento digital eficaz só funciona se estiver conectada à cultura e à estratégia da empresa.
Ao assumir essa posição estratégica, o RH consegue desenvolver competências internas alinhadas aos objetivos do negócio. E isso pode ocorrer a partir da criação de programas internos ou adquirindo soluções externas, mas com foco estratégico para que a força de trabalho esteja preparada aos desafios atuais e futuros.
Sim, por exemplo, a necessidade de desenvolver visão sistêmica e pensamento estratégico no RH não é nova.
Há anos se fala sobre sair do papel de “tirador de pedido” e assumir uma atuação mais estratégica. Ainda assim, esse movimento continua sendo um dos maiores desafios da área.
Hoje, muitos RHs/T&Ds estão em estruturas horizontalizadas, com uma base grande de analistas e poucos coordenadores ou gerentes.
Por isso, em várias empresas, quem assume o relacionamento com parceiros externos e decisões importantes é um analista pleno ou sênior que ainda não teve tempo de adquirir a bagagem necessária.
Esse cenário evidencia a necessidade de seniorização do RH. A área precisa ocupar um espaço estratégico na mesa de decisão, com profissionais preparados para lidar com a complexidade das transformações organizacionais.
O que, é evidente, não significa que analistas juniores não possam pensar estrategicamente, mas sim que os cargos de RH precisam, cada vez mais, ser reconhecidos e fortalecidos como funções estratégicas.
Além disso, o RH tem um papel fundamental na transformação cultural das empresas.
Muitas organizações ainda delegam processos de transformação apenas a áreas como tecnologia ou processos, que implementa mudanças com foco em sistemas ou outras necessidades pragmáticas do negócio, mas frequentemente negligência o treinamento das pessoas ou o trabalho cultural necessário para sustentar a mudança.
Algumas empresas já criaram áreas de transformação digital dentro da TI para suprir essa lacuna, mas a real efetividade vem quando o RH/T&D está integrado a esse movimento, atuando lado a lado com tecnologia, compliance e outras áreas.
O ponto central é: hoje o tema é inteligência artificial, amanhã pode ser outro. O que se mantém é a necessidade do RH/T&D estar na linha de frente das transformações culturais, garantindo que as mudanças tecnológicas ou de processos sejam absorvidas pelas pessoas e alinhadas à estratégia organizacional.
Uma das tendências mais fortes em T&D é a substituição de programas longos por capacitações curtas e aplicáveis no curto prazo.
Em um cenário onde as transformações são rápidas, como no caso da inteligência artificial, não faz sentido estruturar apenas formações de 1 a 2 anos, cujo conteúdo pode se tornar obsoleto antes mesmo do término.
Nesse novo modelo, o foco é “empacotar” uma habilidade essencial, aprender de forma ágil e já aplicar na prática para validar o valor do conhecimento adquirido.
O que não significa abandonar programas longos e estruturados, como de liderança, mas implica na necessidade de reciclagem constante e revisão do que é perene (ex.: pensamento crítico, liderança, relações interpessoais) versus o que precisa ser atualizado (ex.: análise de dados, uso de IA).
Ainda temos, a lógica de ecossistema de aprendizagem ganha força: nem sempre a solução é um curso.
Em muitos casos, mentorias estruturadas, comunidades de prática ou experiências on the job são mais eficazes para desenvolver competências.
Com a evolução da tecnologia, vemos também o avanço da superpersonalização da aprendizagem via IA, com LMSs e LXPs oferecendo chatbots e agentes treinados nas próprias bases de conhecimento das empresas.
Essas ações potencializam a curadoria e o acesso a conteúdos relevantes e reduzem riscos relacionados a copyright, já que o aprendizado é construído a partir de materiais internos.
A flexibilidade no trabalho é uma tendência em alta, especialmente impulsionada pela geração Z, que tem questionado o modelo tradicional.
Essa postura reflete também em uma desvalorização do emprego formal, muitas vezes simbolizada no humor jovem em relação ao “ser CLT”. Isso mostra um deslocamento cultural em como as novas gerações percebem e se relacionam com o trabalho.
Então, nos próximos anos, acredito que vamos viver essas dicotomias: de um lado, grandes corporações tentando manter o status quo do trabalho presencial, com horários fixos; de outro, novas gerações entrando no mercado e buscando mais flexibilidade, autonomia e liberdade no dia a dia.
Um dado interessante é que, nos últimos anos, houve uma queda no engajamento. E essa queda foi ainda mais acentuada na liderança do que entre os demais colaboradores. Isso acende um alerta, porque mostra o risco que temos em relação à liderança média, nossos middle managers.
Eles são figuras-chave para sustentar a empresa nos próximos anos, pois fazem a ponte entre a estratégia definida no C-level e a execução no dia a dia.
Quando essa camada de liderança começa a se desengajar, o impacto pode ser enorme, gerando diversas consequências em cadeia. Por isso, é fundamental que o RH/T&D dedique atenção especial à liderança média, que muitas vezes fica “espremida” entre as pressões da alta gestão e as demandas dos times.
Pelo que tenho observado e pesquisado, não é tanto uma sensação de abandono, mas sim a dificuldade de conciliar pressões.
De um lado, a pressão por resultados que vem de cima; de outro, a pressão pelo cuidado com as pessoas.
A liderança média, muitas vezes, não é quem toma as decisões difíceis, mas sim quem precisa lidar com as consequências delas.
É um cargo que fica nesse meio do caminho. E, sim, isso pode gerar sentimentos de solidão, falta de apoio ou até abandono, porque essas lideranças se veem sozinhas para dar conta de tudo.
O que aparece com mais frequência nas pesquisas são relatos dessa pressão e dessa dicotomia: de um lado, olhar para a equipe já sobrecarregada, em burnout, com altos níveis de estresse; do outro, lidar com a cobrança intensa da alta liderança por resultados.
Muitas vezes, o que acontece é que esses líderes acabam assumindo também o papel de executores, tentando garantir a entrega, mas às custas da própria saúde e bem-estar.
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Sim, e fica ainda mais evidente quando falamos da geração dos millennials. Esse é um comportamento muito mais claro e presente nesse grupo.
Acho que um dado muito importante que todo profissional de RH/T&D deve acompanhar são pesquisas e relatórios sobre as habilidades em alta, as chamadas habilidades do futuro.
Nós temos, por exemplo, nosso próprio estudo Skill-Based Brasil 2025, que traz uma visão de habilidades mais transversais. Mas é essencial olhar também para relatórios de referência, como o Future of Jobs 2025, que já aponta deslocamentos importantes na força de trabalho.
É evidente ser essencial tornar o indicador em ação e aí, o papel do RH/T&D precisa ser proativo: identificar o que será necessário desenvolver e quais sementes de desenvolvimento já estão surgindo.
Não fazer porque todo mundo está fazendo. É preciso ter exatidão das necessidades de dentro da própria realidade e entender o que realmente precisa estar no radar.
Penso, por exemplo, nos RHs/T&Ds que, quando a onda da IA começou, se deram conta de que ainda não tinham sequer letramento digital ou ferramentas básicas na nuvem.
Quem conseguiu antecipar esse movimento, preparando os times antes da bolha da IA estourar, hoje está surfando essa onda com muito mais tranquilidade.
Além disso, é fundamental acompanhar dados sobre as gerações que estão chegando ao mercado e seus níveis de engajamento.
Muitos relatórios ajudam a entender os motivadores de cada grupo. Claro, existem padrões universais de motivação, mas também existem traços culturais específicos de cada geração.
Se a geração Alpha, por exemplo, valoriza vínculos autônomos, talvez seja hora de repensar modelos de força de trabalho híbrida. É possível ter parte fixa e parte composta por um pool de talentos atuando por projeto, por exemplo.
Essa já é uma super tendência em áreas como design e marketing, que trabalham assim há muito tempo.
E, mesmo sem falar só de dados, o RH precisa observar o que setores inovadores estão testando. Startups e techs, por exemplo, já experimentam vínculos mais flexíveis, temporários e por projeto.
Claro que nem todas as empresas vão mudar rápido, mas o fato é que o mercado de trabalho caminha para conviver, nos próximos anos, com modelos muito diferentes acontecendo em paralelo.
Entendo que nos próximos 10 anos vamos viver um mercado de trabalho muito fragmentado.
Vamos ter empresas que continuarão operando de forma super tradicional, como a Vale, a Petrobras ou até mesmo grandes bancos, como o Bradesco, que já vive esse processo de mudança, mas ainda com a lógica de “transatlântico”, em que virar o rumo leva tempo.
Ao mesmo tempo, veremos surgir e se consolidar vínculos completamente novos. A geek economy, que já foi tendência há alguns anos, vai continuar crescendo e se espalhando para diferentes classes sociais.
No início, falávamos muito dela associada a aplicativos e à plataformização do trabalho. Hoje, vemos isso de forma muito mais ampla: a quantidade de serviços contratados como freela aumentou muito, e já conhecemos diversas pessoas que vivem exclusivamente como freelancers.
Antes, viver de freela parecia algo excepcional ou até “estranho”. Agora, é uma opção cada vez mais comum, tanto para quem busca mais autonomia e liberdade (escolhendo projetos, horários e formas de atuação), quanto para quem encontra barreiras no mercado formal e vê nesse modelo uma alternativa de inserção.
Além disso, há quem esteja migrando de vínculos PJ mais estáveis, quase como CLT disfarçada, para relações de prestação de serviço mais genuínas, escolhendo maior flexibilidade mesmo que isso implique renunciar a certa segurança.
Uma tendência que temos observado com o uso da IA é a aplicação em plataformas de recrutamento. Isso traz ganhos de escala, mas também vários riscos de viés: muitas pessoas acabam sendo barradas já nas primeiras etapas sem sequer ter chance de mostrar suas competências.
Ao mesmo tempo, já surgem players tentando reduzir esses vieses. Recentemente, pesquisei o caso do Job Camp, que achei superinteressante: as entrevistas são pré-gravadas, mas a plataforma modifica imagem e som para neutralizar fatores como gênero, idade ou aparência. Assim, o avaliador acessa apenas o conteúdo do que a pessoa está dizendo, não as suas características pessoais.
Essa inovação conecta-se a uma outra dicotomia do momento: diversidade e inclusão. Apesar de em alguns lugares esses temas perderem força, há também uma pressão crescente da sociedade e dos profissionais para que continuem na pauta.
Quando falamos de uso da IA nas empresas, vejo que ainda estamos em transição. Há muito discurso, mas poucas implementações institucionais consolidadas.
O que ocorre, na prática, é que colaboradores usam ferramentas em contas pessoais para apoiar seu trabalho.
Outras empresas, mais restritivas, chegam a proibir o uso de IA não oficial. Nesses casos, quem tem licenças corporativas, como o Microsoft Copilot, acaba utilizando, embora muitos relatem que a experiência é inferior à de outras ferramentas, como o ChatGPT.
Ou seja, a IA ainda está mais presente no uso individual do que em processos estratégicos robustos. As empresas que já estão conseguindo avançar de forma institucional mantêm isso em segredo ou fecham contratos com plataformas que treinam agentes internos.
Muitas empresas estão buscando uma abordagem mais contínua para análise de desempenho, ao invés de depender apenas da avaliação anual tradicional. Essas avaliações costumam ser genéricas, aplicadas a toda a empresa, e focadas em habilidades organizacionais, como fit cultural ou competências essenciais. No entanto, durante um ano muitas coisas podem mudar, e esperar até a próxima avaliação pode atrasar o desenvolvimento do colaborador.
Por isso, algumas organizações têm adotado avaliações em formato de pulso, criando rituais de check-in recorrentes ao longo do ano.
Essa flexibilidade permite que gestores identifiquem gaps de desenvolvimento de forma mais ágil e ajustem programas de treinamento conforme a necessidade, sem depender exclusivamente do RH para obter todas as informações.
O desafio é equilibrar hard skills e soft skills: competências técnicas podem ser mapeadas de forma mais objetiva, enquanto habilidades comportamentais exigem recorrência para que o feedback seja efetivo e o desenvolvimento consistente.
Além disso, é importante que o RH/T&D construa um ecossistema de governança de dados, permitindo medir contribuições e desempenho de forma simples e contínua.
Em vez de avaliar dezenas de competências técnicas ao mesmo tempo, a ideia é focar no que realmente importa para a função e para o desenvolvimento do colaborador, como comunicação, autogestão ou colaboração.
Algumas empresas tentam usar ferramentas de IA para mapear hard skills, mas muitas vezes acabam criando listas extensas de habilidades, até 150, por exemplo, que nem sempre refletem as necessidades reais do dia a dia.
Às vezes, o excesso de dados sem direcionamento estratégico faz com que nos “afoguemos” nas informações. Por isso, o RH precisa atuar de forma estratégica, focando na governança e no alinhamento com os objetivos da empresa, ao invés de tentar gerenciar tudo sozinho.
Por exemplo, se um colaborador não sabe usar Excel, não é o RH/T&D que vai resolver diretamente. É o líder da área que identifica a necessidade e indica o treinamento adequado.
Nesse sentido, o RH/T&D cria uma estrutura e governança que permite que a liderança tenha acesso aos recursos necessários para desenvolver sua equipe.
Muitas empresas operacionalizam isso com budget de treinamento por área. Por exemplo: “Minha equipe precisa de Power BI. Há um orçamento disponível, o RH fornece opções de cursos ou fornecedores, e o líder pode escolher o que melhor atende à necessidade da equipe.”
Esse formato, garante governança e alinhamento estratégico sem precisar gerenciar cada demanda individualmente.
O primeiro passo é que o RH/T&D precisa estar na mesa de decisão, participando desde o planejamento estratégico.
É importante que o RH/T&D seja percebido como parceiro estratégico, e não apenas operacional. Mesmo que o RH/T&D não tenha participado diretamente da criação das metas, é essencial conhecê-las profundamente e desdobrá-las de maneira alinhada à estratégia da empresa.
Em empresas grandes, o RH geralmente está presente nas decisões, mas muitas vezes não possui poder de decisão completo porque não entregou resultados suficientes.
O que está sob controle do RH é como interpretar a estratégia, desdobrar ações e comunicar resultados ao time executivo.
Isso inclui:
O RH deve, portanto, atuar de forma estratégica, transformando metas em ações mensuráveis e comunicando resultados de impacto ao C-level.
Esse é o caminho para ser reconhecido como parceiro essencial na execução da estratégia da empresa.
Para o RH que sente estar distante dessa realidade, o caminho é de passinho de formiga. É necessário:
Por exemplo, se alguém solicita um treinamento de Excel, antes de sair aprovando, o RH/T&D pode conversar rapidamente com a liderança para entender a real necessidade: muitas vezes, não é o Excel em si que falta, mas sim uma cultura de análise de dados ou desenvolvimento de mindset voltado para dados.
O primeiro passo é adotar postura consultiva. O segundo passo é manter a rotina com visão de longo prazo, mesmo em programas ou iniciativas maiores. E, de pouquinho em pouquinho, mostrar resultados concretos, aproximando-se cada vez mais da mesa decisória.
Raquel Moraes evidencia que a transformação do trabalho se compõe de três elementos: tecnologia, cultura e de pessoas. A convivência intergeracional, a necessidade de personalização nos programas de desenvolvimento e o letramento digital são forças que moldam uma nova lógica de aprendizagem nas organizações.
O RH/T&D, por sua vez, precisa abandonar o papel operacional e assumir uma postura consultiva e estratégica, conectando iniciativas de capacitação às metas de negócio. Isso significa traduzir dados e tendências em ações concretas que gerem impacto mensurável, seja em produtividade, engajamento ou inovação.
E em meio a tantas mudanças, o desafio que se consolida está na construção de ecossistemas de aprendizagem sustentáveis, flexíveis e alinhados à realidade de cada empresa.
Nesse movimento, o RH/T&D tem a oportunidade de se consolidar como protagonista das transformações que definirão o futuro do trabalho.
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