Um dos motivos de noites insones de gestores de RH e T&D é a integração da estratégia de aprendizagem com as metas e destinos do negócio (que nem sempre são lineares).
Dentre os elementos da equação está a plataforma de aprendizagem, que pode ser um LMS, ou LXP ou a combinação dos dois modelos.
Engana-se quem acredita que a solução à essa integração é a tecnologia e cargas de conteúdo. Segundo Marina Porto, Consultora de Aprendizagem da Afferolab, essa conexão se dá a partir de um processo estruturado que se inicia com um bom diálogo entre RH/T&D e público-alvo.
Neste artigo, você vai encontrar 7 passos práticos para alinhar a estratégia de aprendizagem da sua plataforma LMS ou LXP às prioridades do negócio, com insights de metodologias como o ciclo LEAD e processos Skill-based já aplicados em grandes organizações.
Um erro comum ao implementar um LMS ou LXP é começar pela tecnologia: quais cursos subir, quais formatos usar, ou quais funcionalidades explorar. O ponto de partida deve ser sempre a estratégia da organização.
Luciana Negreiros, Head de Upskill e Consultoria da Afferolab, destaca ser essencial antes de olhar para recursos da plataforma entender o que o T&D entrega para as pessoas e a organização.
Além da reflexão é importante, fazer algumas perguntas centrais como:
Quando a aprendizagem nasce dessas perguntas, ela deixa de ser treinamento sem objetivo e se torna uma alavanca de execução da estratégia.
O papel do LMS ou LXP passa a ser viabilizar essa conexão, oferecendo trilhas personalizadas e integrando o conteúdo diretamente ao fluxo de trabalho.
Marina explica que essa integração constrói uma linha mais sutil entre o aprender e o aplicar.
Ela exemplifica: em uma empresa que busca expandir em novos mercados, o impacto esperado na operação pode ser a necessidade de vendedores dominarem estratégias de negociação, para reduzir o número de vendas fechadas com desconto.
Nesse caso, o LMS/LXP pode se tornar uma ferramenta para estruturar jornadas de aprendizagem alinhadas ao funil comercial, com métricas claras de conversão e ter correlação diretas com o T&D.
Um dado objetivo aqui seria entender que antes do treinamento, a empresa tinha 80% das vendas com desconto e, após a capacitação, caiu para 50%. Logo, isso pode ser um forte indício de que, como T&D, conseguiu impactar em uma melhoria de receita para a empresa.
Depois de conectar a estratégia organizacional ao plano de aprendizagem, o próximo passo é traduzir metas em competências críticas.
Na prática, é preciso traduzir objetivos amplos, muitas vezes estratégicos, em um encadeamento claro que conecte metas a comportamentos do dia a dia.
Por exemplo, se a meta da área é “elevar a nota da pesquisa de satisfação de 3 para 4”, é necessário identificar as atividades críticas que sustentam esse resultado, como “reduzir o tempo médio de atendimento em 3 minutos” ou “aumentar a taxa de resolução no primeiro contato em 15%”.
A partir dessas atividades, é possível definir quais competências precisam ser desenvolvidas, como comunicação eficiente e identificação de necessidades e, então, mapear as necessidades de aprendizagem correspondentes, como comunicação remota e empatia.
Essa lógica permite à plataforma LMS ou LXP ser vista pelos colaboradores como um ambiente de desenvolvimento de competências que destravam suas carreiras e os resultados de negócio.
Luciana destaca que mostrar o porquê e o impacto daquele aprendizado no dia a dia das pessoas é essencial para engajar e mudar o ponteiro, nas atitudes das pessoas.
Para identificar as atividades críticas da área, é preciso conhecer a operação, e para identificar as competências e necessidades de aprendizagem, é preciso conhecer o time e suas necessidades.
Uma vez que as competências críticas foram mapeadas, é importante organizar o desenvolvimento em trilhas de aprendizagem personalizadas.
A lógica é simples, explica Marina, diferentes áreas, funções e pessoas têm desafios distintos. Logo, não faz sentido oferecer a mesma jornada de aprendizagem para todos.
Trilhas bem estruturadas levam em conta o papel, o nível de experiência e o contexto de trabalho do colaborador. A aprendizagem se torna mais relevante e aumenta a chance de aplicação prática.
Esse é um dos pontos que uma plataforma moderna se destaca, pois permite construir recomendações inteligentes (via IA ou algoritmo), experiências adaptativas e conteúdos “sob medida” para cada perfil.
Marina lembra da necessidade de ampliar os formatos de entrega das trilhas, trazendo à plataforma vídeos, textos, podcast e outros conteúdos que possam dar dinamicidade e se aproximar das experiências que o colaborador tem fora da empresa.
Cada pessoa aprende de uma forma. Quanto mais diversidade houver num hub de aprendizagem, melhor. E, quando conhecemos nossas equipes, nossa cultura, nossas pessoas, somos capazes de otimizar essa diversidade por meio das ferramentas de LMS e LXP, organizando e direcionando cada time - e idealmente, cada pessoa - para o que ela realmente precisa".
A análise da profissional aponta à personalização como um caminho de design intencional que conecta estratégia, competências e experiência real de trabalho.
Um dos maiores desafios em programas de T&D é mostrar que a aprendizagem gera impacto no negócio.
Métricas tradicionais como “número de cursos concluídos” ou “horas de treinamento” são importantes, mas insuficientes.
Raquel Moraes, head de design da Afferolab, destaca a necessidade do RH/T&D buscar estar entre os indicadores de performance.
Algumas formas de construir essa expertise são:
O desenvolvimento precisa, antes de tudo, estar conectado à real necessidade de trabalho das pessoas. Os dados entram como aliados nesse processo: ajudam a visualizar a eficiência das ações (se estão sendo executadas melhor ou pior) e a tangibilizar a aprendizagem. Quando somamos dados de desempenho no trabalho com dados de aprendizagem, conseguimos evidenciar o impacto do desenvolvimento de forma mais concreta para a liderança.
Exemplos de métricas por nível
A falta de tempo ou a não reserva dele para fluxos de aprendizagem estão entre os maiores ofensores de engajamento para T&D.
Colaboradores que estão sobrecarregados com entregas e dificilmente priorizam treinamentos que parecem “extras” em sua rotina.
O caminho mais eficaz é trazer a aprendizagem para dentro do fluxo de trabalho. Na prática, a ideia é disponibilizar conteúdos, práticas e feedbacks no momento exato em que o colaborador precisa, seguindo o contexto skill-based.
Exemplos práticos:
Marina ressalta:
“A aprendizagem no trabalho é otimizada quando não há sobrecarga do trabalhador, demandas de aprendizagem que se sobrepõem ao trabalho, por exemplo. isso é uma coisa, outra, muito comum, está em conteúdos de aprendizagem corporativos permaneçam nas camadas de reconhecimento, compreensão e aplicação básica. Uma tática para que a aprendizagem atinja as camadas (capacidades) de análise, avaliação e criação é a inserção da aprendizagem no trabalho - Learning in the Flow of Work - que permite que o conhecimento seja aplicado na realidade complexa do trabalho, reforçando pontos de atenção, de melhoria e o domínio real do conhecimento. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de checklists, relatórios, novos desafios - que devem ser conduzidos como oportunidades de aprendizagem e, portanto, o tempo para aprender precisa ser considerado parte do projeto."
Nenhuma estratégia de aprendizagem prospera se a liderança não estiver engajada.
Quando os líderes enxergam o desenvolvimento apenas como responsabilidade de RH ou T&D, a aprendizagem perde força e se torna opcional.
Contudo, quando gestores e executivos se posicionam como patrocinadores ativos, a mensagem é clara: aprender faz parte da estratégia e é prioridade da organização.
O papel da liderança, em apoio a aprendizagem, está no contexto do exemplo e na criação de espaço para sustentar a cultura de aprendizagem no dia a dia.
Líderes que aprendem, compartilham e estimulam seus times a fazer o mesmo e criam legitimidade para que a aprendizagem aconteça.
Marina destaca que o líder papel do líder educador é dar o tom. Ele libera tempo para aprender e mostra, com suas próprias práticas, que o desenvolvimento é parte da entrega.
Uma estratégia de aprendizagem precisa ser dinâmica e flexível, para acompanhar o intenso movimento do mercado, das prioridades do negócio e, principalmente, das competências críticas necessárias.
Raquel lembra que uma das tendências mais fortes em T&D, atualmente, é a substituição de programas longos por capacitações curtas e aplicáveis no curto prazo.
Em um cenário onde as transformações são rápidas, como no caso da inteligência artificial, não faz sentido estruturar apenas formações de 1 a 2 anos, cujo conteúdo pode se tornar obsoleto antes mesmo do término.
Diferente da lógica tradicional de programas fixos, o modelo mais eficaz é iterativo: testar, medir, aprender e ajustar. Isso garante que a aprendizagem continue alinhada ao negócio e mantenha relevância para os colaboradores.
Marina reforça esse ponto ao destacar a LEAD (Listen, Explore, Architect e Delivery) como metodologia prática:
“Aprender é um processo vivo. Se não escutamos constantemente o negócio e as pessoas, caímos na armadilha de repetir soluções que não fazem mais sentido. A revisão estratégica é o que mantém o alinhamento entre aprendizagem e impacto”.
Alinhar a plataforma de aprendizagem LMS/LXP à estratégia do negócio requer mudança do papel da ferramenta na empresa.
O status que ela deve ter é de ser uma catalisadora de aprendizagem e de performance organizacional, capaz de acelerar resultados, desenvolver competências críticas e sustentar a execução da estratégia.
Como reforça Marina Porto, a aprendizagem, para ganhar força e se tornar um hábito, deve ser vista como parte da entrega, e não como algo paralelo.
O desafio, portanto, se concentra em usar plataformas LMS+LXP como instrumentos para conectar pessoas, processos e estratégia.
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