Desce cargo, sobe potência: o valor das soft skills no trabalho

Por Alessandra Lotufo*

Antes, a carreira seguia um trajeto linear, do ponto A ao ponto B, de preferência sem desvios de rota. Hoje, ela se parece mais com um mapa em branco, redesenhado a cada projeto, a cada mudança de propósito, a cada versão de si mesmo que precisa nascer para acompanhar o mundo. O tempo do “fui” deu lugar ao tempo do “estou”. E “estar”, nesse novo jogo, é quase sempre raso.

Mudamos de função, de time e de empresa sem pensar duas vezes, como se fossem playlists que não queremos mais ouvir. A fluidez virou moda. Mas será que também virou fuga?

Tem gente se dizendo em transição, quando, na verdade, está só pulando etapas. Trocando de pele antes que a anterior tenha atingido a maturidade. Virou tendência se mover, se reinventar, se atualizar. Mas e se o que falta mesmo é só ficar? Ficar até fazer sentido, até criar raiz. Ficar até doer um pouco – porque é na dor que a gente entende o que importa.

O projeto de mudança deveria ser saudável, mas mudar o tempo todo pode virar anestesia. E há uma diferença imensa entre ser múltiplo e ser disperso, entre estar em muitos lugares e não estar em lugar nenhum.

Talvez o desafio de agora não seja se adaptar. Seja sustentar. Sustentar a escolha. Sustentar a entrega. Sustentar a si mesmo com algum estofo, alguma inteireza, alguma história que não precise ser deletada na próxima atualização.

O mundo do trabalho virou do avesso. O tempo médio de permanência em uma empresa despencou para menos de cinco anos em muitos setores. Na indústria de tecnologia, os crachás passam pelas mãos dos funcionários como stories no Instagram: Facebook, Google e Amazon registram tempos médios abaixo de dois anos. O jogo mudou. Em vez de construirmos a carreira tijolo a tijolo, agora tecemos teia de possibilidades, com novas portas se abrindo a todo instante.  

O trabalho passou a ser atravessado por outros critérios: as novas dinâmicas sociais não pedem estabilidade, pedem sentido. O ambiente importa, os vínculos contam, o propósito pesa. E, nesse novo cenário, o vínculo mais forte não é o contratual – é o simbólico. É aquele que faz alguém ficar porque faz sentido, não porque faz tempo.

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Durante mais de uma década, falamos sobre Soft Skills como quem evangeliza para convertidos céticos. Tínhamos certeza da importância dessas competências, mas o mundo – ou melhor, o mercado – ainda girava exclusivamente em torno de cargos, promoções verticais, benefícios e reuniões em que os comportamentos eram quase invisíveis, ofuscados pelo KPI.

Mas algo mudou de verdade. Pela primeira vez, as Soft Skills não são apenas tema de TED Talk ou slogan de RH, elas viraram o motor invisível do desempenho real. E por quê? Porque o próprio ambiente de trabalho deixou de ser convencional. Não há mais uma rotina estável, um time sempre no mesmo fuso horário, nem um escopo de projeto que dure seis meses intacto. As equipes agora estão na sala, nas telas e nas TVs, conectadas por fones de ouvido e uma dose generosa de incerteza compartilhada.

A imprevisibilidade virou regra; a complexidade, paisagem. A aceleração tecnológica, a interdependência entre áreas e a fragmentação das estruturas criaram um novo ecossistema organizacional em que o comportamento passou a ser tão determinante quanto o conhecimento técnico.

Agora, sim, faz sentido falar de Soft Skills porque há um problema real que elas resolvem.

Se antes o mercado queria previsibilidade, agora ele clama por adaptabilidade. Se antes valorizava controle, hoje precisa de navegação consciente em meio aos múltiplos caminhos. E é aí que entra o batismo verdadeiro das Soft Skills: como infraestrutura emocional e relacional do trabalho contemporâneo. Comunicação empática, pensamento crítico, colaboração, resiliência, criatividade – essas palavras ganharam carne, passaram de abstrações a respostas práticas em um mundo que ninguém mais consegue controlar sozinho.

Agora que as caixinhas dos cargos estão ruindo, que os processos estão sendo redesenhados em tempo real e que as lideranças se veem obrigadas a lidar com o invisível (o clima, o moral, o vínculo), as Soft Skills saem do rodapé dos relatórios e sobem ao título das estratégias de talento.

Elas se tornaram compreensíveis porque viraram urgentes.

Como disse Peter Drucker, “o maior desafio da gestão no século XXI será lidar com pessoas como indivíduos”. Estamos neste século, neste desafio e neste momento de virada. A boa notícia é que agora sabemos que empatia, escuta e criatividade não são soft.  

Soft Skills viraram hard currency. A capacidade de navegar em contextos ambíguos, de se comunicar com clareza, de escutar com presença e de se manter em movimento mesmo sem chão firme passou a ser o diferencial competitivo. A inteligência emocional deixou de ser uma vantagem – passou a ser prerrogativa de sobrevivência.

E o que isso revela sobre nós? A técnica nos trouxe até aqui, mas o comportamento é o que vai nos levar adiante. Bem-vindo à era do Skill-Based Work, que prioriza habilidades e impacto em detrimento de cargos e credenciais formais. O verdadeiro ingresso para o futuro é a sua disposição para continuar aprendendo, e sua habilidade de se relacionar com pessoas diferentes – e de colaborar com elas – define se você será chamado para o próximo projeto.

Como nos lembra Edgar Morin, precisamos de cabeças bem-feitas, não apenas bem-cheias. E, pela primeira vez, o mercado está disposto a ouvir esse conselho. Porque a complexidade não cabe em caixinhas. E o trabalho também não.

O cargo caiu. As Soft Skills foram coroadas. São centrais. São core. São hard de verdade.

É, a gente aprendeu na marra.  

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O trabalho se transformou, e a educação deveria ter evoluído junto. Mas não foi bem assim. Continuamos ensinando como quem despacha encomenda: conteúdo embalado, remetente definido, destinatário passivo. Emissor, receptor e mensagem, como se aprender fosse apenas um bom serviço de logística entre a lousa e o caderno (ou videoaula e celular).

Mas o mundo lá fora já não cabe em apostila. E o que acontece quando a realidade não se dobra às margens do currículo? A resposta está na confusão generalizada entre informação e conhecimento. A primeira é rápida, fragmentada, inegociável. O segundo, lento, relacional, cheio de arestas. Informação se consome; conhecimento se constrói. E construir dá trabalho, exige atrito, exige presença.

Hoje temos acesso a tudo, menos ao tempo de maturar ideias. O que era campo social virou campo de performance. Como diria o sociólogo Pierre Bourdieu, os espaços que antes definiam o que era válido – a escola, a universidade, a biblioteca – agora disputam atenção com o feed. O algoritmo virou editor-chefe. E o que não gera clique escorrega para a margem.

E os clássicos? Ah, os clássicos. Esses são os primeiros a serem varridos da mesa. Mas os clássicos não estão ali apenas para serem lidos – estão ali para nos provocar. São eles que nos desafiam com novas perguntas quando achamos que já sabemos todas as respostas. São eles que nos revelam que a ignorância elegante é melhor do que a certeza vazia.

Os clássicos formam o tecido do pensamento complexo. Sem eles, pensamos em linha reta atrás de respostas certas. Mas o mundo em que vivemos não se resolve com respostas certas, ele exige perguntas boas. E as boas perguntas nascem do desconforto, que por sua vez nasce do contraste – entre Homero e o TikTok, entre Hannah Arendt e o carrossel do Instagram. A leitura dos clássicos não é sobre tradição, é sobre tensão. Sobre fazer um intervalo entre o impulso e a opinião. Sobre praticar a arte esquecida de não saber o que pensar – ainda.

Num tempo em que todos parecem saber tudo o tempo todo, o clássico é o lembrete de que o pensamento humano nunca foi um tutorial em cinco passos. Ele é uma travessia. E quem atravessa um livro de Dostoiévski ou um ensaio de Simone Weil não sai o mesmo do outro lado.

Sim, precisamos de um mundo Skill-Based. Mas também precisamos de pessoas que tenham profundidade para discernir o que fazer com essas skills. Sabe liderar um time? Ótimo. Mas sabe por que lidera, para quem e com que ética? Isso não vem no onboarding. Vem de repertório, de passar pela inquietude de um Sófocles, de um Sartre, de uma Clarice.

Negligenciando o repertório, corremos o risco de criar uma geração que sabe tudo sobre o sistema, mas nada sobre si mesma. E quando o mundo pedir sabedoria, e não apenas execução, vamos perceber que deixamos os livros errados na estante.

Não se trata de nostalgia. Trata-se de profundidade. De entender que competência sem reflexão é só adestramento, e que educação, no fim das contas, nunca foi só sobre aprender – educação tem a ver com ampliar o campo do possível.

Durante muito tempo, o diploma foi o altar sagrado onde se consagrava a competência. Era o símbolo máximo do saber reconhecido, a senha que abria portas, o selo que dizia “Essa pessoa estudou, essa pessoa merece ser ouvida”. Mas o mercado de trabalho, esse animal inquieto e pragmático, começou a desconfiar do papel timbrado e passou a perguntar o que realmente interessa: o que você é capaz de fazer?  

Google, PwC, IBM e outras gigantes já perceberam que, para enfrentar os desafios de um mundo em mutação constante, é preciso desenvolver habilidades aplicáveis. Segundo o LinkedIn Economic Graph (2023), 20% das descrições de vagas globais já não exigem um diploma formal. O que importa agora é o repertório de competências. Saber fazer, se adaptar, conviver. Saber, sobretudo, aprender o que ainda não se sabe.

E aqui mora a encruzilhada que precisamos encarar com coragem: o movimento Skill-Based ganhou força porque o modelo tradicional – lento, rígido, distante da prática – falhou em acompanhar o ritmo da mudança. Essa guinada abriu espaço para as microcertificações, trilhas rápidas e segmentadas de formação que prometem ensinar o essencial a quem quer se mover rapidamente no mercado.  

Mas vale a pena desacelerar o entusiasmo por um instante. Estamos diante de uma transição importante: da autoridade do saber para a autoridade da entrega. E isso tem implicações sérias. Se é verdade que o diploma não garante competência, também é verdade que a ausência de profundidade pode nos levar a uma espécie de cultura do improviso qualificado – aquele que tem a certificação, mas não tem densidade.

A substituição do “O que você faz?” por “O que você resolve?” é libertadora, sim. Mas também exige responsabilidade. Resolver não se resume a chegar ao objetivo; envolve entender o contexto, as consequências, os impactos em diferentes camadas de cada decisão. E isso não se aprende em um módulo de 12 horas com certificado em JPEG.

Queremos criar uma geração de profissionais que acumulam badges digitais, mas têm dificuldade em sustentar uma conversa crítica, em ler um cenário macroeconômico, em reconhecer nuances éticas? A formação técnica nos diz o que fazer. A formação intelectual nos ensina a perguntar se aquilo deve ser feito.

A boa notícia é que não precisamos escolher. Podemos, e devemos, unir os dois mundos. O modelo Skill-Based não precisa ser inimigo do conhecimento estruturado – ele pode ser a ponte entre o saber e o fazer. Entre a prática e a reflexão. Entre a entrega e o impacto.

A questão hoje é optar por um mercado mais ágil ou um mercado mais sábio. Porque um não garante o outro. E, nesse novo modelo, a urgência por resolver não pode atropelar a responsabilidade de pensar.

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Se antes o trabalho era sobre ocupar uma cadeira, hoje é sobre pertencer a uma rede. Estar presente mesmo a quilômetros de distância. Influenciar com ou sem autoridade formal. Estamos deixando para trás a era dos cargos fixos e entrando num território mais instável, mais fluido – mas também, possivelmente, mais honesto.

Conexões deixaram de ser apenas contatos. São pontes de afeto, confiança e repertório. Não basta saber – é preciso estar entre pessoas, entre ideias, entre repertórios. Zygmunt Bauman falou de liquidez, mas o que temos agora é um dilúvio de conexões frágeis. E talvez por isso nunca tenhamos desejado tanto relações significativas. No mundo do trabalho, isso significa que o networking deixou de ser um evento de LinkedIn e virou critério de pertencimento.

A geração Z não quer só um crachá. Quer conversar, ouvir, pertencer a algo que faça sentido. Os jovens buscam um ambiente onde a troca não seja transacional, mas transformadora. Com aprendizado que vem das pessoas, e não só dos slides.

A experiência, por sua vez, deixou de ser sinônimo de “tempo de casa” e passou a ser “quantas vidas cabem dentro de uma trajetória”. A linearidade deu lugar à intensidade, com saltos e curvas. A marca de um profissional relevante está nas versões que criou de si mesmo – mesmo sem trocar de cargo. Quantas vezes errou e seguiu. Quantas vezes foi exposto à realidade crua e voltou inteiro.

Por isso, os programas de desenvolvimento precisam parar de tratar o talento como se fosse um vaso de barro a ser moldado. Gente não se molda, se atravessa. A experiência é o novo MBA porque é nela que mora o repertório não curado, não previsto, não ensinado. É ela que forma o pensamento lateral, a inteligência relacional, o tato com a ambiguidade.

E temos a expressão – a mais silenciosa, porém mais potente, das revoluções. O trabalho não pode mais ser um teatro onde se representa um papel. Ele precisa ser um palco para a autenticidade. É sobre dar forma à própria voz. É transformar função em marca, tarefa em narrativa.

Enquanto se fala em disseminar a cultura da empresa, a nova geração quer cocriá-la. Quer ser escutada antes de ser avaliada. Quer ser vista como singularidade, e não como peça de um tabuleiro. Mais do que sinal de rebeldia, o boom do empreendedorismo, dos freelas, dos side projects é reflexo das novas dinâmicas sociais.

Conexão, experiência e expressão fazem com que o trabalho seja o lugar onde a gente se encontra com o que importa. Assim, a produtividade é consequência, não objetivo.

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Max Weber olhava para a burocracia como um meio de gerar ordem. Talvez fosse lá atrás, quando o mundo cabia em um carimbo e um telefonema. Mas estamos aprendendo que ordem demais sufoca. A organização moderna se tornou um labirinto de aprovações, KPIs e comitês que parecem existir menos para gerar movimento e mais para garantir que ninguém se responsabilize por nada. Tudo é planejado, revisado, replanejado – e, no meio disso tudo, a vida vai escapando por baixo da porta.

Mas e se olharmos as empresas não como máquinas, e sim como biomas?

Essa pergunta muda tudo. Porque, numa máquina, você troca a peça. Num bioma, tudo afeta tudo. Há trocas, fluxo e porosidade. É assim que empresas vivas funcionam: absorvem, regeneram, aprendem. As que não funcionam assim viram deserto – e não há plano de sucessão que dê conta quando a tempestade de areia leva embora quem ainda tinha algo a dizer.

A estrutura tradicional ainda reina no topo. O ar-condicionado do conselho ainda sopra decisões verticais. Mas lá embaixo, nas trincheiras da entrega, a coisa já é outra. As pessoas se organizam por fluxo, não por função. Trabalham em ciclos, não em escadas. Propõem em movimento. Eram departamentos; viraram tribos. A mudança estrutural, no fundo, não depende de convencer o poder a descer. Ela depende de fazer o novo mostrar valor.

Estamos vivendo um tempo de sobreposição. De um lado, estruturas formais com seus cronogramas, metas e comitês. Do outro, zonas móveis, onde gente se conecta por projeto, por afeto, por causa. E não há fronteira clara entre esses dois mundos.  

Não é ruptura. É tensão criativa – ou, pelo menos, deveria ser. Porque se por um lado esse novo modelo traz liberdade e porosidade, por outro, ele também carrega o risco da desorientação. Porque a liderança deixou de ser um posto e virou uma prática que às vezes vem do cargo, às vezes vem da coragem.

O problema começa quando a organização se fecha. Quando os mesmos de sempre tomam as decisões de sempre baseados em premissas que já expiraram. Quando a empresa deixa de ser permeável a ideias, a contextos, a pessoas. O nome técnico disso é colapso celular. O nome cotidiano é irrelevância.

É disso que estamos falando: da reinvenção da lógica de valor. Não adianta redecorar a sala do chefe se o time segue sufocado no porão. Não adianta trocar os slides se a prática continua punindo quem arrisca. O novo modelo não será vendido como promessa. Ele será reconhecido como coerência.

Porque, veja, nem tudo que é novo é melhor. Mas tudo que sobrevive é o que se adapta. E a adaptação acontece nas escolhas miúdas: quem você promove, o que você celebra, quem você ouve.

O mundo do trabalho está exigindo uma nova combinação entre direitos, deveres e pertencimento. Mas esse pacto não virá de uma mesa redonda com finger food.  

Esse tempo não pede um rebranding, pede reforma estrutural. Não adianta mudar o papel de parede se as fundações seguem rachadas. Não é sobre trocar a moldura do quadro – é sobre encarar o que a imagem revela. A mudança que está em curso exige uma revisão do que sustenta a cultura quando ninguém está olhando.  

E talvez o maior desafio não esteja em convencer o topo a mudar, mas em sustentar o valor das novas práticas por tempo suficiente para que se tornem evidência. O novo, por mais necessário que seja, precisa provar que funciona. E, até lá, o sistema hesita. Resiste. Testa.

A boa notícia? A reinvenção já começou. E ela não vai se impor pela força de uma política interna ou de um manifesto cultural. Vai se consolidar pelas escolhas cotidianas de quem monta um time, de quem redesenha um processo, de quem decide onde investir atenção, energia e reconhecimento.

O futuro do trabalho talvez não precise ser inventado. Ele pode ser apenas ser legitimado. E isso começa onde sempre começou: nas bordas. Onde a vida insiste. Onde o sistema respira. Onde a cultura é menos cartaz e mais prática viva.

*Alessandra Lotufo é Partner da House of Brains e Managing Director da Afferolab