As organizações do futuro

Por Daniel Augusto Motta – Managing Partner da House of Brains; e Maurício Pontuschka – Chief Technology Office na BMI Blue Management Institute

_______

Menu de navegação

_______

Novos modelos de negócios, novos imperativos organizacionais, novas expressões linguísticas. De inovações tecnológicas a ajustes nos padrões sociais, diversas rupturas estão nos radares executivos.  

Polissíndetos, metáforas e hipérboles são as figuras de linguagem corriqueiras nos tempos atuais. Ciclos de planejamento estratégico ressaltam conceitos como burning platform como ponto de partida para reflexões sobre novas possibilidades.  

Grandes transformações têm sido testemunhadas nos últimos tempos. Novos vetores de valor têm convivido com fundamentos consolidados, enquanto dogmas e paradigmas convencionais são postos em xeque. No entanto, as discussões sobre ruptura ainda superam as efetivas ações de ruptura. As intenções antecipam as realizações.  

Na vida prática das empresas, os processos de reconfiguração organizacional desenvolvem-se em doses homeopáticas, em modo test-drive. Conformidade, estabilidade e previsibilidade não estão fora de moda. Mas, de certo modo, estão buscando conviver com novos direcionamentos para o futuro.  

Sucessivas experimentações têm ocorrido em diferentes camadas das estruturas organizacionais: células ágeis, plataformas de aceleração e incubação de startups, estruturas flexíveis orientadas a projetos – desafiando, inclusive, instituições, leis e paradigmas. Há ainda certa tração na formação de holdings gestoras de portfólio de empresas.  

Outras experimentações estão sendo empreendidas em programas de incentivos, modelos de governança e sistemas de gestão. E também em relação a aspectos mais abstratos como linguagem e vestuário, ambiente de trabalho e proposta de valor.

Difícil imaginar um mundo sem organizações. Todas as dimensões de nossa vida circulam em torno de algum tipo de organização, de igrejas a governos. E isso é algo positivo para a sociedade. Ao mesmo tempo, é difícil visualizar um momento organizacional estável absoluto.  

As organizações também evoluem naturalmente – por vezes, com sobressaltos – em busca de sobrevivência e relevância. E três funções se destacam nesse processo:  

Coordenação  

Organizações – em especial, empresas privadas – são importantes porque criam mecanismos de gestão e estruturas capazes de processar informações e coordenar diversos agentes econômicos em escala.  

Diante de contextos caóticos e hostis, a capacidade de coordenação organizacional apresenta-se como grande diferencial. Ao longo do tempo, diferentes modelos de coordenação foram implementados e aperfeiçoados, enquanto outros eram descartados.  

No atual momento, as agendas de reconfiguração organizacional desafiam também este aspecto primordial: como otimizar a capacidade de coordenação das empresas?

Eficiência  

Um verdadeiro nexus de contratos. Assim pode ser definida uma organização na visão acadêmica dos economistas. Com o objetivo de coordenar inúmeras atividades executadas por diversos agentes, uma organização gerencia infindáveis transações, cada uma delas com seus respectivos custos. Assim, minimizar custos de transação significa maximizar a eficiência organizacional.  

Os custos de transação agrupam o próprio ônus de coordenação das atividades produtivas e seu sistema de monitoramento, e também a observância dos direitos de propriedade e a negociação de contratos.  

A complexidade organizacional se relaciona com a própria incerteza e hostilidade das condições externas e com a dinâmica dos contratos subjacentes à existência de um empreendimento. A busca da eficiência, portanto, é uma jornada sem ponto de chegada.  

Tecnologia, processos, sistemas, pessoas e instalações podem ser otimizados em suas combinações de modo a maximizar a realização produtiva em relação ao capital empregado.  

Uma vez que o contexto externo está em constante transformação, a maximização de eficiência é sempre um novo desafio. Além de paradigmas produtivos e modelos operacionais, novos patamares de desempenho estão sendo desbravados.

Bem-estar  

Uma organização não existe apenas para maximizar sua própria geração de resultado. Está sempre rodeada de múltiplos stakeholders, com suas diversas agendas de interesses, diferentes poderes de barganha e redes de influência.  

Essa tensão de forças define o potencial retorno sobre capital empregado ajustado ao nível de risco de um empreendimento. Aprópria existência de uma organização é, de certo modo, uma concessão da sociedade em prol de seu bem-estar.  

No caso de um empreendimento privado, por exemplo, o sistema de preços e o custo de capital definem sua própria viabilidade financeira. As organizações, portanto, existem para otimizar o bem-estar social dos stakeholders ao seu redor. E, por isso mesmo, desdobram-se em maximizar o retorno financeiro na perpetuidade para seus acionistas, proporcionar ambiente de trabalho favorável aos colaboradores, encantar os clientes, consolidar sua cadeia de valor, atender às expectativas gerais da sociedade.  

O vocabulário contemporâneo tem destacado termos como ESG, Diversidade e Inclusão, Centralidade do Cliente e Impacto. Esses e outros conceitos não são inéditos, apenas têm tracionado sua relevância na agenda organizacional inserida nesse dinâmico campo de forças.

A partir desse tripé essencial (coordenação, eficiência e bem-estar), a ambição é desenhada, combinando propósito, visão e estratégia. Mas toda ambição requer realização.  

O nível de potência organizacional refere-se à crítica convergência entre cultura, desenho e capacidades. Assim, o sucesso empresarial está no ajuste exato entre ambição e potência. Algo difícil de se concretizar, tanto pelos sucessivos desafios externos que impactam as diferentes camadas como pelas idiossincrasias internas que impedem o perfeito alinhamento das alavancas de potência.

O processo de reconfiguração organizacional aborda diferentes aspectos. Alguns concretos, outros mais abstratos. Vale destacar a inexorável convivência entre o concreto e o abstrato.  

O lócus do trabalho, por exemplo, é um importante aspecto concreto da configuração organizacional, onde se manifestam as abstratas redes de influências e os concretos sistemas de gestão.  

Assim ocorre também em várias outras dimensões, como na combinação entre os concretos incentivos individuais e os abstratos pactos entre as equipes.

Do ponto de vista processual, a configuração organizacional engloba a combinação das regras de governança, incentivos financeiros e não financeiros, sistemas de gestão e papéis e responsabilidades.  

Esses quatro conjuntos de elementos modelam a concretude das estruturas e dos fluxos diversos. Do ponto de vista tácito, ressaltam-se as normas grupais ancoradas em valores e crenças, as redes externas e internas de influência, os pactos acordados entre as equipes e os mapas mentais coletivos. São esses elementos agrupados que definem as dinâmicas e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos pelas estruturas.

As organizações navegam com mais facilidade – nem sempre com efetividade – nos aspectos processuais. Executivos e empreendedores, também colaboradores, conseguem visualizar com maior clareza a concretude em detrimento do abstrato.  

É muito mais fácil desenhar uma estrutura organizacional com suas caixinhas e fluxos do que compreender as normas grupais em todas as suas nuances implícitas e complexidades inconscientes.  

Entretanto, o concreto organizacional não se realiza sem sua contraparte abstrata. A partir das estruturas concretas, os aspectos tácitos modelam as dinâmicas e os comportamentos. A semiótica organizacional é definida em torno desses movimentos, símbolos e rituais. A capacidade organizacional em otimizar coordenação, eficiência e bem-estar também está diretamente condicionada pela integração fluida entre os aspectos processuais e tácitos. As percepções coletivas, tanto internas quanto externas, são definidas também nessa interação.  

O processo de reconfiguração organizacional consolida três principais imperativos para o atual e o futuro contexto dos empreendimentos relevantes: leveza, empatia e organicidade.

A metáfora de empresas transatlânticas, com suas dificuldades de manobras súbitas em prol da consistência dos planos traçados de porto a porto, já é velha conhecida.

No atual ritmo frenético e efêmero das transformações, o processo de reconfiguração organizacional reforça a importância da leveza como fator determinante de sucesso.

A leveza expressa-se na própria estrutura com seus papéis e responsabilidades, regras de conduta, protocolos normativos, processos burocráticos, sistemas gerenciais e dimensionamento das equipes.  

Também pode ser compreendida no minimalismo da arquitetura, do vestuário, das interações sociais, do clima organizacional, da linguagem, do lócus do trabalho, dos símbolos de poder e do exercício da liderança.  

Mais princípios, menos protocolos. Mais compromissos, menos reportes. Mais colegiado, menos silos. Mais solto, menos sisudo. Mais admiração, menos submissão. Mais beleza, menos assédio. Mais experimentações, menos perfeição.

A leveza manifestada no vestuário, na arquitetura e na linguagem também tem influenciado a horizontalização generalizada das áreas, com aumento da autonomia da linha de frente e transformação dos macro-objetivos estratégicos em objetivos microcósmicos sob gestão de equipes táticas. As organizações de vanguarda serão menos complexas e empoladas. Serão leves.

Empatia é a palavra do momento no universo das empresas. O olhar cada vez mais atento para as aspirações, percepções e necessidades dos outros ao redor enfatiza a lógica de fora para dentro em curso em todas as dimensões, da centralidade do cliente à individualidade do colaborador, incluindo também a empatia nas agendas multistakeholder, com destaque para diversidade, equidade e inclusão, compromissos ambientais e sociais.  

Expressões como Client Success (CS), Client Experience (CX), User Experience (UX) e Customer Journey têm se proliferado como jargões contemporâneos na modelagem de negócios.  

A centralidade do cliente transformou-se em eixo primordial da geração de valor. De modo análogo, a escassez de capital humano especializado e a agenda latente de bem-estar no ambiente de trabalho têm direcionado abordagens empáticas nas relações trabalhistas em torno de questões coletivas e individuais. A própria saúde mental do colaborador deixou de ser temática tabu para assumir importância central nas práticas de gestão de pessoas.  

No âmbito mais amplo, as organizações estão acomodando as mudanças de poderes de barganha entre seus stakeholders. As recentes agendas ESG e DEI são ilustrações inequívocas de tal redistribuição de poderes, sendo que a maximização do retorno financeiro sobre capital hoje está sujeita a maiores condições de contorno.

Muitos avanços, transformações e adaptações foram empreendidos nos últimos tempos. Mudanças repentinas e agudas, no entanto, estressam a adaptabilidade das organizações. As estruturas organizacionais são ainda muito tradicionais, variando entre multidivisionais e matriciais.

Hoje, se discute a implantação de redes em torno de grandes organizações, integrando elos da cadeia de valor e construindo colaborativamente novas frentes. Outros estudos analisam a viabilidade do paradigma Decentralized Autonomous Organization (DAO), inspirados nos avanços dos sistemas blockchain. Também se observa a configuração de holdings gestoras de portfólio de empresas investidas em diferentes estágios de maturidade, otimizando o risco-retorno. Já a formação de biomas é algo mais raro nos diversos setores, referindo-se ao conceito mais completo de sistemas operacionais orgânicos que regem partes importantes do funcionamento da própria sociedade, muito além das fronteiras de uma empresa.  

Novos arquétipos, portanto, não podem ser encontrados em estruturas em vigor. E mais: a inspiração para novas configurações organizacionais talvez não seja encontrada em atuais unicórnios e ícones digitais globais.  

Ela pode estar na evolução dos sistemas computacionais em torno de redes em nuvem, integradas e potencializadas por inteligência artificial e, cada vez mais, por computação quântica. O caminho que já percorremos pode ajudar a desvendar os futuros paradigmas Organizacionais.

A evolução dos sistemas computacionais sempre esteve em grande sintonia com os movimentos organizacionais ao longo de décadas. Com base em sucessivas interações e experimentações, a área da computação tem sido sempre desafiada, testando novos limites da tecnologia.  

O desenvolvimento de software nunca é um processo trivial. Inúmeros parâmetros, fatores e condições são relacionados de forma sistematizada para direcionamento de estrutura, comportamento e dinâmica.  

A própria arquitetura de software está diretamente relacionada com a forma como as equipes e os profissionais da área de computação desenvolvem suas metodologias. Os sistemas computacionais precisam estar aderentes ao contexto organizacional. Existe uma relação íntima entre método e resultado final.  

A área da computação nasceu a partir das áreas da Física e da Matemática, que influenciaram a maneira como as primeiras linguagens foram concebidas.  

Enquanto a Física forneceu o aparato tecnológico das válvulas, transistores, chips e microprocessadores, a Matemática atuou no âmbito do software com as analogias para a criação de comandos e funções, elementos básicos dessas linguagens.  

Agora, a Biologia tem assumido cada vez mais protagonismo em função da organicidade das infinitas conexões em sistemas abertos.  

Assim como na configuração dos sistemas organizacionais, a modelagem de sistemas computacionais também pode ser compreendida em três grandes blocos: Estrutura, Comportamento e Dinâmica.  

A estrutura identifica os elementos, suas relações e a forma como estão organizados. O comportamento está associado às ações realizadas por cada elemento ou cada conjunto de elementos, focando na produção de resultados de valor. Finalmente, a dinâmica mostra como esses elementos interagem de maneira a suportar os objetivos do projeto como um todo, atendendo a requisitos de escopo e escala.  

Embora os sistemas tenham se tornado cada vez mais complexos, os três blocos permaneceram sempre como o tripé de desenvolvimento de um sistema computacional. Modelos e metodologias evoluíram, portanto, em compasso com as crescentes complexidade e amplitude da computação.  

Dos monólitos binários às aplicações inteligentes integradas, esse tripé evoluiu bastante. Os primeiros sistemas computacionais nas décadas de 1980-90 eram muito similares ao próprio funcionamento dos hardwares.  

Ao longo do tempo, sucessivas camadas de abstração foram inseridas entre software e hardware. Nos tempos atuais, os sistemas quânticos destacam-se cada vez mais como novos paradigmas computacionais e, caso isso se confirme, terão também muita influência sobre sistemas organizacionais.

‍

Desde seu início, a modelagem de sistemas computacionais tem se desenvolvido lado a lado com a própria trajetória evolutiva da configuração dos sistemas organizacionais.  

Uma é vetor transformacional da outra. Embora ainda haja surpresas com alguns avanços tecnológicos que tracionam de tempos em tempos, como também ocorre no caso específico do conhecimento científico, os sistemas computacionais evoluem ao longo de muitas décadas: desde o início da programação, em meados do século XIX, até o início da computação quântica, no início da década de 1980. Apenas um século separa os dois paradigmas!  

Da escalabilidade do alcance à otimização de recursos, as organizações usufruem muito dos impactos positivos dos novos sistemas computacionais, além da própria amplitude de integração de partes relacionando-se em torno de compartilhados processos de negócios, gerando ainda mais interações, aprendizagem e conexões.  

Há sempre um hiato temporal entre qualquer avanço tecnológico e sua incorporação efetiva pelas organizações. Além do desafio em substituir sistemas legados, destaca-se o próprio processo de aprendizado organizacional em mapear e testar tantas possibilidades.

‍

‍

Sistemas monolíticos foram desenvolvidos em uma estrutura linear passo a passo. Eram compostos de algoritmos determinísticos, estrutura sequencial e armazenavam seus dados em repositórios de arquivos, entregues como sistemas do tipo caixa-preta.  

O foco era disponibilizar catálogo de funcionalidades em que usuários escolhiam as situações corretas para cada uma dessas funcionalidades. Eram autocontidos, possuíam baixa capacidade de integração com outros sistemas e dificilmente gerenciavam os processos de negócio.  

Em meados dos anos 1980-90, não havia grande preocupação em separar a modelagem dos sistemas no tripé Estrutura-Comportamento-Dinâmica, dada a simplicidade dos programas.  

A dinâmica nem era abordada pelo fato da certeza de que um programa de computador não seria nunca capaz de absorver um sistema organizacional.  

As automações eram pontuais e resolviam a operação de algumas atividades mais repetitivas, sem muita amplitude e integração no âmbito da gestão corporativa. O conhecimento dos sistemas era fragmentado entre diversos colaboradores. Os sistemas eram sequenciais e monousuários, normalmente desenvolvidos por um único programador.

O avanço das redes de computadores aumentou a relevância dos protocolos de comunicação e das topologias de rede. Modelos específicos começaram a ser utilizados para o desenvolvimento desses sistemas. Embora ainda monolíticos em sua essência, passaram a ser multiusuários, e outros profissionais passaram a integrar equipes de desenvolvimento. Surgiram os sistemas cliente-servidor e os primeiros sistemas de bancos de dados, compartilhados por um conjunto de usuários.  

A aceleração da tecnologia e da capacidade de processamento de dados também motivou outra inovação relevante: a aplicação dos princípios da mecânica na Física como analogia para o desenvolvimento de metodologias voltadas para orientação a objetos e arquiteturas baseadas em serviços (SOA). Assim, a dinâmica dos negócios começou a ser automatizada e, portanto, os processos passaram a ser controlados de maneira mais efetiva e otimizada.

Além disso, surgiu um conjunto muito robusto de diagramas denominado Unified Modeling Language. Isso permitiu que programadores pudessem desenhar seus sistemas de forma gráfica para que pudessem ser analisados e discutidos com equipes de outras áreas.  

A principal característica desses sistemas foi a união entre dados e algoritmos – algo muito importante em função da integração entre funcionalidades e objetos no mundo real das organizações. Tornou-se possível integrar diferentes objetos de forma colaborativa.

Ícones, botões, caixas de texto. Uma grande revolução foi necessária na produção dos softwares quando o processo estritamente sequencial passou a operar em módulos de gestão de eventos, controlando cliques em cada parte da tela e ativando trechos diferentes do código, com maior confiabilidade e complexidade.

Com isso, aplicações e sistemas tiveram que ser reescritos para esse novo modelo, ocasionando também a obsolescência de um volume imenso de softwares baseados no paradigma textual.  

Os modelos gráficos demandaram uma modelagem em camadas dada a complexidade no tratamento de cada uma delas. Isso também permitiu que profissionais se especializassem em cada uma dessas camadas.  

Na época, o modelo de camadas mais utilizado foi o Model, View, Controller (MVC), vigente até hoje, que separa o tratamento de dados, algoritmos e interação com usuários. Com essa separação, os modelos começaram a ser categorizados entre estruturais e comportamentais.  

Esses sistemas caracterizam-se por reúso, adaptabilidade, alto nível de integração e camadas interdependentes (como o modelo MVC), que organizam a dinâmica (algoritmos), a estrutura (base de dados) e a interação (interfaces com usuários). Essas camadas possuem independência entre si e podem ser desenvolvidas por equipes diferentes, inclusive designers. Surgiram os profissionais especialistas na produção de interfaces de altíssimo nível (UI e UX).

A internet revolucionou a Computação. Os navegadores substituíram todas as interfaces de sistemas, unificando o ponto de interação dos usuários com uma padronização em larga escala. A integração de todas as redes, em que as empresas passaram a ter contato direto com todas as outras redes do mundo, trouxe novas oportunidades, mas também muitos problemas, principalmente à segurança da informação.  

A ampliação do número de usuários 24x7 exigiu outros recursos mais sofisticados para sustentação de desempenho computacional. Mais uma vez, foi preciso reescrever códigos e refazer sistemas.  

Uma segunda onda revolucionária surgiu com os aparelhos móveis conectados à internet, com telas menores e grande capacidade de processamento. Os sistemas precisaram se adequar à multiplicidade de novas telas e, assim, a responsividade tornou-se crítica.  

Novas camadas, como rede e segurança, foram incluídas no desenvolvimento. Naquele momento, a modelagem de negócio tornouse imprescindível, pois os grandes frameworks de gestão corporativa já possuíam a capacidade computacional para processamento de todas as informações circulantes em uma organização, como sistemas ERP e CRM.  

Apenas alguns anos depois, a computação em nuvem conseguiu otimizar recursos alocados em sofisticadas CPDs e datacenters proprietários, que migraram para sistemas compartilhados em nuvem.

Mais recentemente, inteligência artificial e business intelligence tornaram-se protagonistas na arena dos sistemas computacionais como expressões das capacidades dos atuais frameworks em disponibilizar recursos de processamento de dados, além da hospedagem.  

Novamente, o tripé Estrutura-Comportamento-Dinâmica direcionou o movimento: mapas de processos e modelos organizacionais interativos com usuários e outras organizações passam a ser críticos.  

Sistemas reativos e processuais foram se tornando mais ativos ao incorporarem gestão de dados, correlações e processamento. Tornaram-se capazes de encontrar oportunidades, resolver questões complexas, sistematizar atividades e automatizar rotinas inerentes ao cotidiano de seres humanos.

A utilização de grandes plataformas de desenvolvimento viabilizou a atuação de vários perfis profissionais técnicos sem que precisassem conhecer minuciosamente cada um dos milhões de algoritmos presentes nos atuais sistemas computacionais corporativos. Foi a divisão do trabalho digital.  

Hoje, observamos a computação quântica como a nova fronteira. Tais sistemas possuem hardwares que romperam com a lógica binária para utilizar átomos de alumínio como base para o seu funcionamento.

Na evolução contínua da computação, a Biologia tem se fundido cada vez mais com a Matemática e a Física. Os denominados biomas sistêmicos romperam fronteiras e se organizam de maneira diferenciada e abrangente: cada uma das partes comporta-se além de meras peças relacionadas, apresentando sua própria trajetória de concepção, evolução, amadurecimento e morte.  

Um bioma é muito interativo. De um lado, algoritmos especializados e altamente integráveis podem ser incorporados em soluções específicas das organizações. Do outro, grandes frameworks consolidados globalmente têm absorvido cada vez mais requisitos não funcionais a exemplo de armazenagem, desempenho, segurança e usabilidade, sem custos para baixo volume de transações. Assim, a maioria dos projetos empresariais pode se dedicar a requisitos funcionais.  

Quanto mais o sistema é operado, melhor será a maturidade de seus módulos. O aprendizado de máquina é um recurso da inteligência artificial que permite ao sistema aumentar o conhecimento do contexto de negócio ao qual está submetido. Tal evolução está menos relacionada a novas programações, e mais ao volume de dados acumulados ao longo do tempo, em conjunto com parâmetros e algoritmos estabelecidos para realizar tal busca por correlações existentes.  

Esse conjunto de informações, que originalmente era composto de números e textos, agora também engloba outros tipos de mídia, como processamento de imagens e de linguagem natural, aferição de emoções e sentimentos dos usuários, biometria, entre outros.

Como os sistemas computacionais podem inspirar a reconfiguração organizacional?  

No atual contexto dos biomas sintéticos baseados em grandes frameworks digitais, vale a pena refletir sobre a camada organizacional latente que está em xeque. Em vez do lócus estrutural interno, os novos arquétipos parecem sugerir a camada societária como protagonista da nova era contemporânea.  

As matrizes permanecem válidas como formas internas de organização, sendo refinadas para ser cada vez mais leves, empáticas e orgânicas. Enquanto isso, nas camadas societárias, as organizações estão cada vez mais caracterizadas como gestoras de portfólios distribuídos em biomas com infindáveis conexões e relações. O paradigma Decentralized Autonomous Organization (DAO) ainda parece ser muito hiperbólico, embora indique, tal como nos biomas sintéticos da computação, a direção do movimento de descentralização generalizada de atividades e recursos para organizações conectadas.

A transformação digital (high-tech) convive com a humanização das relações (high-touch) nos ambientes de trabalho. A transição energética tem sido impulsionada por um protagonismo colaborativo multistakeholder. A abundância de capital e tecnologia redefine preços, premissas e perspectivas. Rupturas, experimentações e polissemia.

A reconfiguração das organizações não encontrará fórmulas de prateleira. Ao menos por enquanto. Mas isso não deveria impedir o movimento. As organizações de vanguarda do futuro não serão apenas operadoras de processos e recursos, mas sim de movimentos em redes, portfólios e biomas. Os novos paradigmas organizacionais já surgiram... apenas precisamos ajustar as nossas lentes.

‍