De acordo com a Febraban, 23% das empresas no Brasil são consideradas campeãs de dados. O número indica haver muito espaço para melhorar, pois se encontram cenários onde há muitos dados disponíveis mal utilizados e outros onde os dados sequer são mensurados.
É evidente que a necessidade de análise de dados qualificados é uma realidade também das ações de RH e T&D.
Dando aos profissionais de T&D um “novo” desafio; demonstrar, com clareza, qual foi o impacto gerado no negócio a partir de atividades e capacitações realizadas.
As plataformas de aprendizagem, como LMS e LXP, são aliadas essenciais nesse processo ao disponibilizar uma grande quantidade de dados organizados. Número de acessos, tempo de navegação, trilhas concluídas, engajamento dos colaboradores, entre outros.
No entanto, a coleta desses números não é suficiente. O que realmente dá às empresas alta performance é a capacidade de traduzir esses dados em insights estratégicos, para guiar decisões da liderança e fortalecer a conexão entre aprendizagem e resultados corporativos.
Se não há um sistema de medição consistente, o T&D corre o risco de ser visto apenas como um centro de custos, sem comprovar seu verdadeiro valor.
Segundo Luciana Negreiros, Head de Upskill e Consultoria, para comprovar esse valor, RHs e T&Ds são cobrados para responder perguntas como:
Logo, ter um processo de mensuração, mesmo que em fase inicial, é o elo que garante às iniciativas de aprendizagem serem vistas como essenciais por líderes e colaboradores.
Além disso, indicadores de RH e T&D claros e bem definidos ajudam na construção de programas, na correção de falhas, identificação de boas práticas e no nível do alinhamento entre estratégia de T&D com crescimento sustentável do negócio e o desenvolvimento das competências críticas para o futuro.
Se observarmos a literatura de dados para RH e T&D, há uma infinidade de indicadores para serem utilizados. Contudo, entre eles, há alguns que ‘garantem’ o básico para quaisquer estratégias de T&D.
Essas métricas, iniciais, podem funcionar como um termômetro da operação de T&D, permitir avaliar se os programas estão sendo bem recebidos e se a estrutura de aprendizagem é viável do ponto de vista logístico e financeiro.
Embora não reflitam toda a história sobre impacto no negócio, esses indicadores têm o papel de auxiliar na eficiência operacional.
Contudo, Luciana Negreiros lembra ser essencial para qualquer estratégia de T&D antes de começar a medir entender qual o objetivo e o serviço que é entregue pela área à organização e às pessoas, para que as métricas não sejam apenas de vaidade.
Ela ressalta que os indicadores, antes de tudo, precisam entregar a informação que o RH/T&D precisam para comprovar que as iniciativas estão mudando o ponteiro do negócio.
A partir dessa consciência, as métricas que podem ser usadas em fases iniciais são:
A taxa de conclusão mostra quantos colaboradores que iniciaram um treinamento realmente chegaram até o fim. É um reflexo direto do nível de engajamento com os conteúdos e da relevância percebida.
Uma taxa baixa pode indicar problemas de usabilidade na plataforma, excesso de carga horária ou até mesmo falta de conexão do curso com os desafios reais do dia a dia.
A taxa de participação mede o percentual de colaboradores elegíveis que de fato ingressaram em um programa.
Esse dado é importante para entender a aceitação da iniciativa e verificar se a comunicação interna e o patrocínio da liderança estão sendo eficazes para atrair o público.
Saber quanto tempo os colaboradores levam para finalizar um curso é fundamental para avaliar se a jornada de aprendizagem está equilibrada com a rotina de trabalho.
Cursos muito longos ou mal estruturados podem desmotivar e gerar evasão, enquanto formações curtas demais podem não garantir a profundidade necessária. Essa métrica ajuda a calibrar o design instrucional.
O cálculo do custo médio por colaborador treinado permite avaliar a eficiência financeira e identificar oportunidades de otimização, seja renegociando fornecedores, ajustando formatos ou aproveitando mais os recursos digitais.
Esse indicador também facilita a comparação entre diferentes programas e períodos.
Outro indicador relevante para Luciana é a taxa de penetração da cultura do T&D na organização.
No modelo skill-based, o foco está em entender se os colaboradores estão realmente desenvolvendo competências aplicáveis, alinhadas às demandas estratégicas da organização.
Aqui, as métricas devem comprovar se o aprendizado se transforma em mudança de comportamento, fechamento de gaps e melhoria de performance.
A métrica avalia a percepção de valor da experiência de aprendizagem sob quatro dimensões: relevância, aplicabilidade, conexão e recomendação.
Quando o índice é alto, significa que a aprendizagem está alinhada à realidade e ao contexto do negócio.
Taxa de aplicação do conhecimento
Essa métrica mede quantos colaboradores estão transferindo o aprendizado para suas atividades reais. Pode ser acompanhada por:
É um KPI central, porque mostra se a aprendizagem gera transformação tangível para o negócio.
O grande diferencial do modelo skill-based está na capacitação por competências aplicáveis.
Na prática, o modelo estimula a gestão das lacunas de competências críticas. O indicador mede quanto das competências mapeadas como prioritárias foi efetivamente desenvolvida após os programas de T&D.
Por exemplo: se o diagnóstico inicial mostra que apenas 40% da liderança domina “gestão de feedback”, e após o ciclo de aprendizagem esse número sobe para 70%, temos uma evidência clara de fechamento de gap. Esse é o tipo de dado que conecta o T&D à estratégia de negócios.
Luciana relata a importância de ao fazer relatórios de gaps, conseguir transmitir às pessoas a importância e a clareza de preencher uma lacuna.
Quando penso sobre a clareza do gap, vejo um paralelo no marketing. O marketing nos incentiva a realizar uma ação, a comprar algo novo, justamente quando ele atinge o nosso gap. Quando ele bate na nossa dor, a gente diz: ‘eu preciso disso’. Essa clareza de comunicação, em dizer para a pessoa: ‘olha, você tem esse gap e se não preencher, a gente não vai conseguir chegar lá’. Isso é muito importante.
O índice avalia o equilíbrio entre volumetria (quantidade de treinamentos oferecidos) e adequação (pertinência do conteúdo às necessidades reais).
Uma operação de T&D pode oferecer centenas de cursos, mas se não forem adequados ao contexto, o impacto será baixo.
Por outro lado, poucos treinamentos altamente relevantes podem gerar mobilidade efetiva. A precisão educacional busca calibrar esse equilíbrio, garantindo que o esforço investido atenda às lacunas prioritárias.
As métricas representam uma mudança de mentalidade: deixam de olhar para o consumo de conteúdo e passam a mensurar se a aprendizagem está conduzindo a performance individual e coletiva.
A partir da ideia do conceito de capacitações skill-based, medir significa comprovar que cada ação de T&D está contribuindo diretamente para fortalecer as competências que sustentam a estratégia organizacional.
Se nas etapas anteriores as métricas ajudam a entender engajamento, consumo e aplicação do conhecimento, aqui o olhar se volta para o que realmente garante legitimidade ao T&D: o impacto direto nos resultados da organização.
Uma das formas mais claras de medir impacto é comparar a performance entre colaboradores treinados e não treinados.
Se, após uma capacitação, o time passa a executar suas tarefas com mais rapidez, cometer menos erros ou entregar resultados de maior qualidade, há evidência de que o aprendizado foi transformado em produtividade.
Esse tipo de dado costuma ser valorizado pela liderança porque mostra ganhos operacionais concretos.
Impacto em vendas ou resultados operacionais
Quando o treinamento está ligado a áreas de negócio, como comercial, atendimento ou operações, é possível correlacionar os indicadores de aprendizagem com métricas-chave. Por exemplo:
Para Luciana, esse tipo de medição evidencia que o investimento alavanca indicadores de performance do negócio. E o segredo está em entender a fundo as dores do negócio.
Ela traz como exemplo, uma situação em que na área de atendimento ao cliente, há muitos chamados não atendidos por reclamação de clientes.
A Escola de Negócios da Natura, usou a métrica para entender o impacto em vendas de consultoras treinadas e não treinadas.
O resultado obtido foi de 2,3 vezes mais vendas no grupo de consultoras capacitadas.
Programas de desenvolvimento consistentes aumentam o engajamento e a permanência dos colaboradores, especialmente em cargos estratégicos.
Medir a taxa de retenção entre aqueles que participaram de trilhas de liderança ou capacitações críticas permite correlacionar como o T&D contribui para reduzir custos com turnover, recrutamento e integração.
As métricas de impacto no negócio são as que mais interessam à alta gestão. Elas mostram se a aprendizagem está contribuindo para o crescimento, rentabilidade, inovação e retenção de talentos.
Conseguir mensurar, mesmo que minimamente, estas métricas posiciona o T&D como uma área estratégica, que movimenta indicadores críticos do negócio.
Medir T&D de forma estratégica é como pilotar. Para ter controle completo de tudo que está acontecendo é preciso acompanhar vários instrumentos ao mesmo tempo para garantir um voo seguro e chegar ao destino certo.
Alinhar antes de medir: o ponto de partida é sempre a estratégia da empresa. Antes de selecionar indicadores, é preciso responder:
Só então faz sentido definir quais métricas traduzirão esse impacto. Sem esse alinhamento, corre-se o risco de monitorar dados irrelevantes, ou métricas, que podem dar a falsa sensação de avanço.
Combinar métricas operacionais e estratégicas: olhar para métricas básicas, como taxa de conclusão, dá uma visão incompleta. Da mesma forma, medir ROI sem entender a jornada de aprendizagem é arriscado. A força está na combinação: indicadores operacionais ajudam a avaliar eficiência e engajamento, enquanto os estratégicos conectam o aprendizado a resultados reais.
Mensurar aplicação e impacto, não só consumo: concluir um curso não garante mudança de comportamento. O que realmente importa é se o colaborador aplicou o que aprendeu e se essa aplicação gerou resultado mensurável. Pesquisas de follow-up, entrevistas com gestores e comparações de performance são formas de capturar essa dimensão.
Aqui há outro desafio, após a captura dessas informações, é preciso definir planos de ação para otimizar capacitações ou planos de reciclagem para os colaboradores que não atingiram a performance esperada.
Envolver a liderança: gestores precisam assumir papel ativo no processo. Não basta que colaboradores aprendam; é necessário que líderes incentivem, deem espaço para aplicação prática e acompanhem os resultados. Esse patrocínio garante que as métricas reflitam a realidade e não apenas o consumo de conteúdos.
Revisar periodicamente: negócios mudam, prioridades se transformam e, com isso, as métricas de T&D também precisam evoluir. Revisar periodicamente o framework de mensuração garante que ele continue relevante, atualizado e conectado à estratégia do momento.
Medir resultados de aprendizagem em uma plataforma LMS ou LXP dá às empresas a capacidade de transformar dados em inteligência estratégica para o negócio.
Das métricas básicas, que garantem eficiência operacional, até aquelas que comprovam correlação de impacto direto nos resultados e no desenvolvimento de competências críticas.
Quando bem estruturado, o processo de mensuração posiciona o RH e o T&D como áreas estratégicas, capazes de responder às demandas da liderança com evidências sólidas e orientar decisões de crescimento.
Na prática, mensurar T&D é o que permite melhorar continuamente, calibrar esforços e garantir que cada iniciativa de aprendizagem esteja verdadeiramente conectada à performance e ao futuro da organização.
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