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April 17, 2024

O futuro é definido por quem cria e influencia. E a aprendizagem também.

O fenômeno da Economia dos Criadores, ou Creator Economy, virou mercados e status de comportamento de consumo de cabeça para baixo com milhões de pessoas no mundo se definindo como Creators – pessoas criadoras ou curadoras de conteúdo. Isso gerou novas propostas de valor, diferentes áreas profissionais e potentes cenários de monetização e pode ter muito a nos ensinar sobre modelos distribuídos e co-criativos para aprendizagem.

É meio óbvio imaginarmos que tecnologias, plataformas, algoritmos de recomendação e redes sociais permitiram e turbinaram a Economia de Criadores ao viabilizar que qualquer pessoa pudesse escrever, gravar, criar algo e compartilhar, podendo até alcançar bilhões de pessoas num piscar de olhos. Mas não foi só isso que virou o jogo e criou esse grande ecossistema em torno de criadores. O mundo também assistiu uma mudança de comportamento da audiência a partir do momento em que ela passou a se conectar mais a histórias e conteúdos que ressoavam, que fossem relevantes e que passavam verdade e identidade. Consumidores passaram a querer se conectar com pessoas criadoras de conteúdo para a partir daí se aproximar de marcas ou ofertas porque Creators geram conteúdo que constrói relacionamento, identificação e, com isso, entregam valor e mantém comunidades. E estamos falando de um fenômeno recente, monitorado como um mercado nos últimos 10 anos somente, mas já considerado o tipo de pequena empresa que mais cresce e que mais do que dobrou desde 2019.

O que isso tem a ver com aprendizagem e desenvolvimento de pessoas no cenário de Educação Corporativa? Se estamos falando de pessoas que fazem parte de uma comunidade e precisam se envolver e se engajar em propósitos e marcas, tem tudo a ver.

Para avançar no entendimento do que se busca ou surge como tendência em nosso mundo/sociedade, faz bastante sentido traçarmos paralelos a partir de estudos como o Mil Platôs, livro publicado por Deleuze e Guattari, que analisa elementos e comportamentos da botânica e de como ecossistemas se constituem, se fortalecem, e transbordam em seu crescimento múltiplo, trazendo inspiração para temas como coletividade, influência e modelos e recursos tecnológicos que podem contribuir com isso.

“A árvore impõe o verbo "ser", mas o rizoma tem como tecido a conjunção "e... e... e..." Há nesta conjunção força suficiente para sacudir e desenraizar o verbo ser.” Deleuze & Guattari.

Uma das estruturas essenciais para análise é a chamada estrutura arborescente, na qual a raiz é uma fonte que cresce por meio do tronco e se ramifica em galhos que desdobram estruturas subsequentes e, de certa forma, hierarquicamente menores. A arborescente se pauta em maior controle de ações e desdobramentos e é interessante perceber como também é o que, estruturalmente, percebemos em nossos ambientes organizacionais.

Quando apresentam a estrutura rizomática no estudo é que o click acontece. Essas estruturas estão presentes em certas raízes, podendo se conectar a outras raízes por meio de nós que se unem e avançam a partir de conexões de uma grande rede e nada é pré-determinado. Essa estrutura opera de forma completamente múltipla, complexa e conectadamente distribuída, gerando influência e cocriação que potencializa uma floresta inteira.

As organizações costumam se estruturar de forma arborescente, definindo-se e buscando controle de relações, desdobramentos e conhecimento mas, precisamos entender que é natural mesmo em meio a isso, que movimentos aconteçam seguindo também uma estrutura rizomática - coletiva, múltipla, potente - com vários nós se formando e influenciando e estabelecendo subculturas. Normalmente esse outro grande movimento rizomático não é observado de forma consistente e nem adequadamente interpretado pela organização pois ela tradicionalmente imprime esforços e tecnologias para acompanhar e interpretar somente a estrutura arborescente.

Faz muito sentido olhar para esse conceito ao se falar de economia de criadores na aprendizagem e, com isso, se apropriar das possibilidades e da dinâmica de comportamento de grupos, fazendo uso de princípios rizomáticos como o princípio de conexão e de heterogeneidade onde qualquer ponto de um rizoma pode ser conectado a qualquer outro e deve sê-lo; o princípio de multiplicidade; ou até o princípio de ruptura a-significante pois um rizoma pode ser rompido em um lugar qualquer e também retomado segundo uma ou outra de suas linhas.

Voltando a Criadores e Aprendizagem

Historicamente, a maior parte do que é definido e produzido para desenvolvimento de pessoas em organizações vem dos próprios especialistas da organização como fonte de conteúdo. Josh Bersin defende que até 70% do que é treinamento corporativo vem de especialistas da própria organização, mesmo que para isso remodelado por especialistas em aprendizagem.

Entendendo o movimento de Criadores e o que sabemos de estruturas rizomáticas, imagine a força distribuída de especialistas-criadores, com voz e recursos para influenciar upskilling e reskilling e operando em colaboração total com a organização-marca? Com todos os elementos dessa estrutura vistos e ativados corretamente, dentro de uma cultura de aprendizagem distribuída e com tecnologias e recursos para criação e compartilhamento? Isso é se desenhar para um desenvolvimento de pessoas distribuído, potente e múltiplo.

Conteúdos de como fazer coisas, dicas de por onde ir ou o que é melhor e quando é melhor, casos de uso de experiência e uma audiência ativa colhendo e interagindo. Isso tudo turbinando relacionamento e crescimento de todo o ecossistema para que pessoas diversas também desenvolvam habilidades já evidenciadas por esses especialistas.

Instagram e Tik Tok geram movimentos de influência e consumo brutais que ensinam muito para a geração de modelos de cultura e aprendizagem distribuída e para tecnologias comumente adotadas em gestão de comunidades e aprendizagem, como os LMS (Sistemas de Gestão de Aprendizagem), LXP (Plataformas de Experiência de Aprendizagem). Até seus mecanismos e modelos de monetização nos ensinam pois em LXPs podemos trazer recursos de reconhecimento de relevância e influência que são valores imensos para qualquer profissional assim como são para influenciadores e redes sociais.

Mas essa conexão de cenários e adoção de recursos e modelos exige mudança de mentalidade. Estamos falando de um cenário tradicional em que a organização, ou uma área específica dela, tem o poder de decidir o que distribuir e para quem. A nova mentalidade exige que coisas sejam produzidas e co-criadas e a audiência decide o que quer ver, obviamente com o desejo da organização influenciando, mas a força está na comunidade, espaço onde essas pessoas podem participar no processo de decisão de como isso deveria acontecer, influenciando até a direção tomada pelos criadores, seja assunto, formatos de mídia ou periodicidade.

Tecnologias em jogo

O grande X da questão é que a tecnologia deve ser adotada para atender modelos e abordagens dessa nova cultura distribuída e vinculada de forma estratégica a toda uma estrutura organizacional que é arborescente e também é rizomática.

Na área de educação corporativa, a tecnologia status quo e “lugar seguro” é o LMS – Sistema de Gestão de Aprendizagem, que é a tecnologia tradicional criada e evoluída com centralidade na área de T&D, gestora de tudo que acontece na organização em termos de aprendizagem. A raiz direcionadora da estrutura arborescente. Essas estruturas centralizadoras pertencem e continuarão necessárias por um bom tempo, mas elas não operam rizomas e eles já co-habitam.

Nosso grande caminho de oportunidade chega com tecnologia LXP, as Plataformas de Experiência de Aprendizagem, que seguem uma estratégia de centralidade nos participantes, que são os nós do rizoma e onde podemos ter grandes nós Criadores, como nós de redes distribuídas, influentes e fundamentais, com apoio de tecnologia que consegue acompanhar movimentos distribuídos e tirar insights e recomendações real time.

Proposta de valor para a Organização

Assim como as marcas já perceberam que ao estarem em um ecossistema com Criadores, aumentam vertiginosamente a disseminação de informação, o reconhecimento de marca e posicionamento, as Organizações podem se perceber com potencial para o mesmo impacto. E vamos combinar que Organizações investem muito nisso. Imagine isso acontecer de forma natural, potente e distribuída? Tudo que é produzido e disseminado é normalmente recebido com mais abertura e confiança até porque, quem indicou, foi alguém com que se identificam.

Mas por onde e como começar?

As organizações precisam entender e implantar práticas de modelos de trabalho e conhecimento co-criativos e distribuídos, que estabeleçam uma construção conjunta entre Organização e Especialistas. Mas é fundamental entender que muito da força está no diálogo autêntico e que gera conexões. Eles, os especialistas preparados para atuarem como Criadores, são os reais entendedores disso.

É necessário também entender que modelos distribuídos, coletivos, dinâmicos, acelerados, exigem monitoramento de indicadores diferentes dos tradicionais. Faz sentido monitorar quantos cursos foram aplicados e quantas pessoas fizeram avaliação ainda como análise central? Ou faz sentido olhar quem movimenta quantas pessoas e novos seguidores com prontidão para novos desafios da organização? Ou ainda quais assuntos e dicas as pessoas estão mais procurando e consumindo pois isso pode demonstrar uma necessidade de aprofundamento?

Em nossas escutas Afferolab de monitoramento de comunidades que usam nossas plataformas com recursos típicos para potencializar Criadores, coletamos percepções e evidencias de engajamento, com muitos insights do que é.

“Eu fiquei muito feliz quando começaram a consumir as coisas que eu tinha feito curadoria. Minhas playlists!”
“Comecei a seguir todo mundo que eu gostava, que me inspirava na empresa.”
“Comecei a fazer pesquisas de referências e conteúdos que eu já preciso para o meu trabalho.”
“Mudamos o jeito de influenciar as pessoas na empresa. Hoje os nossos influenciadores são por capability e não apenas por serem legais e conhecidos pelo escritório.”
Voltando a Deleuze e Guattari, “A árvore é filiação, mas o rizoma é aliança, unicamente aliança. A árvore impõe o verbo "ser", mas o rizoma tem como tecido a conjunção "e... e... e..."”.

Nossa lente empática e em busca de proposta de valor nos sugere que isso tudo acontece porque as pessoas se sentem realmente pertencentes e reconhecidas tanto por serem pessoas criadoras e terem suas vozes e lentes de mundo distribuídas quanto por acessarem conteúdos com histórias relevantes, com identidade e, no fim, todos pertencentes a uma grande comunidade.

Barbara Olivier, membro do Conselho de Inovação do Grupo BMI / Co-Founder at Tensegrity.network / Innovation Advisor (Texto originalmente publicado no LinkedIn da autora)

Mais do que uma consultoria de treinamentos, atuamos como um ecossistema de aprendizagem, promovendo experiências de alto impacto, significativas, memoráveis e feitas para melhorar a vida de gente como a gente.

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Net Problematic Score

O NPS (Net Promoter Score), trata-se de um indicador de lealdade do cliente, baseado em uma pergunta-chave que é feita aos usuários: "Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria nosso produto/serviço/empresa a um amigo ou colega?". A partir da coleta da pesquisa, os respondentes são então divididos em três categorias:

  1. Promotores (Nota 9-10): são clientes entusiastas e leais, altamente propensos a recomendar a empresa. Eles são considerados defensores da marca;
  2. Neutros (Nota 7-8): são clientes satisfeitos, mas não entusiastas. Eles podem recomendar a empresa, mas não com a mesma ênfase que os promotores;
  3. Detratores (Nota 0-6): são clientes insatisfeitos ou que tiveram uma experiência negativa. Eles têm menos probabilidade de recomendar a empresa e podem até mesmo expressar críticas negativas.

Até aí, tudo certo. De fato, trata-se de um indicador "régua-alta" que sinaliza percepções importantes dos clientes a respeito de uma dada experiência. Muito por isso, o NPS se popularizou com facilidade e pareceu, em certo momento, ser o antídoto para surveys longos, cheios de perguntas tortas e resultados de interpretação complexa.

Como era de se esperar, em pouco tempo o NPS invadiu departamentos de recursos humanos, ganhando variações como essas:

  • e-NPS para medir o Employee Net Promoter Score;
  • l-NPS para medir o Leadership Net Promoter Score;
  • Education NPS, para medir o Net Promoter Score das entregas de educação corporativa de uma organização.

Aplicar o NPS para medir a qualidade da educação apresenta desafios significativos e pode não refletir de maneira precisa a eficácia do processo educacional.

Desafios da aplicação do NPS nas empresas

Um dos principais problemas ao utilizar o NPS na educação é a natureza subjetiva da métrica. O NPS baseia-se em uma única pergunta simples. Essa pergunta pode não capturar adequadamente a complexidade e a profundidade da experiência educacional.

A educação é um processo multifacetado que envolve aquisição de conhecimento, desenvolvimento de habilidades, interação social, feedback construtivo e muito mais. A redução desse complexo processo a uma única pontuação pode resultar em uma avaliação superficial, simplista e inadequada.

Outro desafio é que o NPS tende a se concentrar na satisfação imediata do aluno, sem necessariamente avaliar a eficácia do aprendizado a longo prazo. Alunos podem estar satisfeitos com um curso ou professor devido a uma abordagem mais relaxada, por exemplo, sem perceberem que a rigidez e o desafio são componentes essenciais para um aprendizado significativo e duradouro.

Além disso, a aplicação do NPS na educação muitas vezes não leva em conta as diferentes necessidades e estilos de aprendizado dos alunos. Uma abordagem que atenda bem a alguns estudantes pode não ser eficaz para outros. Portanto, uma única métrica como o NPS pode negligenciar a diversidade de experiências e percepções dos alunos em relação à educação.

É importante destacar que a qualidade da educação não pode ser completamente mensurada por meio de uma única métrica. Mais importante ainda é entender que a aprendizagem (resultante possível da educação) é consequência de um esforço conjunto.

A responsabilidade por esse resultado esperado deve ser sempre dividida entre aqueles que oferecem educação (educadores) e aqueles que consomem educação (aprendizes).

Nada mais injusto do que imputar sucesso ou fracasso à uma empreitada educacional nas costas apenas de uma instituição ou um profissional da educação, dado que sozinhos o melhor que podem fazer é entregar a oportunidade mais rica e adequada possível para que os aprendizados aconteçam.

Na Afferolab usamos uma metodologia autoral em nossas pesquisas de reação, dando foco maior em elementos como relevância, aplicabilidade e conexão, mas sem esquecer do item recomendação. Nosso modelo foi um sucesso em 2023 e impactou definitivamente na maneira como nossos clientes passam, agora, a avaliar as entregas educacionais que fazem e/ou contratam.

Embora o NPS seja uma ferramenta valiosa em muitos contextos, seu uso na avaliação da qualidade da educação pode ser limitado e, na maioria das vezes, equivocado. Uma abordagem mais ampla e diversificada, considerando os diferentes aspectos do processo educacional, é essencial para uma avaliação mais precisa e informada. Só assim, com ciência, precisão e justeza de análise, a educação corporativa ganha musculatura, peso e força nas organizações.

Escrito por Gustavo Brito, Chief Learning Officer Afferolab (publicado originalmente no LinkedIn do autor)

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